{"id":183,"date":"2021-04-20T11:16:23","date_gmt":"2021-04-20T09:16:23","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.tu-dresden.de\/arbeitspsychologie\/?p=183"},"modified":"2023-09-18T10:48:58","modified_gmt":"2023-09-18T08:48:58","slug":"effektive-teamarbeit-in-zeiten-des-home-office-lessons-learned-from-covid-19-href","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.tu-dresden.de\/arbeitspsychologie\/2021\/04\/20\/effektive-teamarbeit-in-zeiten-des-home-office-lessons-learned-from-covid-19-href\/","title":{"rendered":"Effektive Teamarbeit in Zeiten des Home Office – Lessons learned from COVID-19"},"content":{"rendered":"\n

von<\/strong> Maybritt Schrader, Michaela Wolff und Xenia Dienel<\/strong> (1. Semester Master Psychologie \u2013 Human Performance in Sociotechnical Systems, Technische Universit\u00e4t Dresden)<\/p>\n\n\n\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen sich seit dem Fr\u00fchjahr den neuen Herausforderungen der Teamarbeit im Homeoffice stellen, denn die Umstellung vom analogen zum virtuellen Arbeiten f\u00fchrt zu ver\u00e4nderten Stressoren und Ressourcen. Anl\u00e4sslich dieser Thematiken haben wir einen Experten – Oliver Mantau – aus der Wirtschaft befragt, um einen Einblick in die derzeitige Arbeitsrealit\u00e4t zu erlangen. Die Ergebnisse dieses Gespr\u00e4chs werden in diesem Blog vorgestellt.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Die COVID-19 Pandemie hat unser Leben seit ihrem Beginn Anfang 2020 fest im Griff. Soziale Kontakte m\u00fcssen auf ein Minimum begrenzt werden, Restaurants schlie\u00dfen, das kulturelle Leben liegt brach und die Hoffnung auf einen Impfstoff w\u00e4chst. Doch nicht nur der private Bereich ist durch diesen Wandel beeinflusst: Auch die Arbeitswelt hat sich schlagartig ge\u00e4ndert. Der Anteil der im Homeoffice Arbeitenden ist nach Angaben des statistischen Bundesamtes von 40 Prozent vor der Pandemie auf derzeit circa 60 Prozent gestiegen (Randstad, 2020). Da 70% der Belegschaft in Deutschland regelm\u00e4\u00dfig in Teams arbeiten (Wegge, 2010), bringt die Verlagerung der Teamarbeit ins virtuelle Umfeld Herausforderungen sowie auch Chancen mit sich. <\/p>\n\n\n\n

Aus empirischer Sicht sollte unbedingt nach Ressourcen f\u00fcr psychologisches Wohlbefinden gesucht werden. Wie zum Beispiel das Vitaminmodell (Warr, 2007) suggeriert, steigt das Wohlbefinden mit einem gewissen Grad an Autonomie an, stagniert auf einem bestimmten Level wieder und f\u00e4llt ab einer bestimmten S\u00e4ttigung  wieder ab. Daraus ergibt sich die Schlussfolgerung, trotz Home-Office f\u00fcr einen jeden Arbeitenden das richtige Ma\u00df an Autonomie zu finden. Aus diesem Sachverhalt ergeben sich verschiedene Fragestellungen im Bereich des Teamdesigns und der Teamf\u00fchrung: Wie kann die Produktivit\u00e4t des Teams beibehalten werden? Welche Stressoren und Ressourcen wirken sich auf das Wohlbefinden der Mitglieder virtueller Teams aus? <\/p>\n\n\n\n

Das Interview<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Wie sehen diese neuen Arbeitsprozesse mit s\u00e4mtlichen Anforderungen und M\u00f6glichkeiten in der Praxis aus? Diese und weitere Fragen stellten wir Oliver Mantau, seinerseits Team Lead Business Unit Recruiting der PALTRON AG in Hamburg. <\/p>\n\n\n\n

Die Firma: PALTRON AG<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die PALTRON AG ber\u00e4t ihre Kund*innen bei der Besetzung von Experten*innen-Positionen in der IT-Branche. Vom Start-Up bis zum Konzern werden hier Fach- und F\u00fchrungskr\u00e4fte, wie beispielsweise IT-Architekt*innen und Netzwerkadministrator*innen, gesucht und gefunden. Mit zirka zwanzig festangestellten Mitarbeiter*innen, die sich in zwei Recruiting Business Units und einem Sales Team aufteilen, sitzt das Unternehmen im Herzen der Hafencity der Hansestadt. Das Unternehmen zeichnet sich besonders durch seine Unternehmenskultur aus, welches von einem herzlichen Miteinander gepr\u00e4gt ist. Doch wie wird dieses Miteinander aktiv gelebt, wenn der Gro\u00dfteil der Mitarbeiter*innen von zuhause arbeiten.<\/p>\n\n\n\n

Der Interviewpartner: Oliver Mantau<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Oliver Mantau ist seit 2017 im Betrieb und absolvierte zun\u00e4chst ein f\u00fcnfmonatiges Praktikum im Recruiting. Anschlie\u00dfend stieg er 2018 fest bei PALTRON in der Rolle des Recruiters (\u201eHR Consultant\u201c) ein, um die Digitalisierung in deutschen Unternehmen zum Leben zu erwecken. Seit Anfang des Jahres 2020 f\u00fchrt Herr Mantau ein achtk\u00f6pfiges Team, das derzeit aus vier festangestellten Recruiter*innen, einer Werkstudentin und drei Praktikant*innen besteht. Seine Aufgaben lassen sich grob in drei T\u00e4tigkeitsbereiche unterteilen. Zun\u00e4chst ist er im operativen Recruiting t\u00e4tig und hier im gesamten Prozess vom Briefing des Auftrags, \u00fcber die Kandidat*innensuche und die Vorstellung von geeigneten Kandidat*innen beim Kund*in bis hin zur Besetzung der Position involviert. Ein weiterer T\u00e4tigkeitsbereich stellt die Strategieentwicklung dar: Der Recruiting-Prozess im Unternehmen sowie das Team Leading wird bei PALTRON dauerhaft weiterentwickelt und in Bezug auf neue Anforderungen angepasst. Das Gros seiner Arbeitszeit f\u00e4llt allerdings auf die Teamf\u00fchrung. Hierzu z\u00e4hlt die Steuerung des Teams, das Coaching sowie die Weiterentwicklung der einzelnen Teammitglieder. Durch das Interview mit ihm konnten wir einen Einblick in aktuelle Stressoren und Ressourcen durch die virtuelle Arbeit gewinnen.<\/p>\n\n\n\n

Virtualit\u00e4t erschwert externe Kommunikation<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die Arbeit bei PALTRON umfasste schon vorher virtuelle Kollaboration, nichtsdestotrotz war es eine Herausforderung komplett auf das virtuelle Arbeiten per Remote umzustellen. Die Kund*innen von PALTRON, vor allem mittelst\u00e4ndische Unternehmen und Konzerne, scheinen noch mehr Probleme mit der Umstellung zur Virtualit\u00e4t zu haben als das Start-Up selbst. Dies wirkt sich auch auf die Zusammenarbeit aus, so berichtet Herr Mantau von einem virtuellen Briefing mit einem Kunden, wo drei der Ansprechpartner*innen \u00fcber jeweils eine Kamera und ein Mikro kommunizierten. Der Austausch wurde durch diese technischen Schwierigkeiten behindert und war nicht so reichhaltig, als h\u00e4tte er vor Ort stattgefunden.<\/p>\n\n\n\n

Der synergetische Austausch mit anderen Unternehmen der CTG  wird ebenfalls durch die Virtualit\u00e4t komplizierter, da der Austausch durch die \u00d6rtlichkeit bedingt war: Die Unternehmen befinden sich in Hamburg im selben Geb\u00e4ude auf verschiedenen Stockwerken. Nun fallen die monatlichen Treffen aller Unternehmen sowie spontane Treffen im Geb\u00e4ude g\u00e4nzlich weg. Dar\u00fcber hinaus erz\u00e4hlt Herr Mantau, dass auch die Kommunikation zwischen den Recruiting- und Sales-Teams sich schwieriger als zuvor gestaltet.<\/p>\n\n\n\n

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Arbeiten im Home Office kann zur Distanzierung zu negativem Affekt sowie Einsamkeit f\u00fchren und den Teamzusammenhalt beeintr\u00e4chtigen.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Beeintr\u00e4chtigtes Miteinander, Zusammenhalten und Austauschen im Team<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Auf der sozialen Ebene war die Umstellung auf das Home-Office besonders sp\u00fcrbar. Der Austausch im B\u00fcro war nicht nur auf professioneller Ebene, vielmehr war der Umgang im Team von einem engen Miteinander gepr\u00e4gt. Viele Dinge, die das Miteinander angenehm und unterhaltsam gemacht haben, fehlen nun im Homeoffice: die gemeinsame Mittagspause, eine Runde Tischkicker oder Dart im \u201eSpielzimmer\u201c sowie die Feierabend-Aktivit\u00e4ten. Die Mitarbeiter*innen vermissen es, vor Ort zusammen zu sein. Herr Mantau berichtet auch, dass durch den Wegfall des Zwischenmenschlichen die Kommunikation manchmal erschwert wird. Der virtuelle Ersatz sei nicht immer das \u201cGleiche\u201d. Beispielsweise kann er die Stimmungen und Launen der Mitarbeiter*innen schwerer erkennen und dementsprechend auch weniger gut darauf reagieren.<\/p>\n\n\n\n

Dar\u00fcber hinaus erfordert der Informationsaustausch in der virtuellen Zusammenarbeit zus\u00e4tzlichen organisatorischen Aufwand: Verabredungen und Gespr\u00e4che m\u00fcssen aktiv geplant und initiiert werden. In seiner F\u00fchrungsrolle empfindet Herr Mantau es als mehr Arbeit das Team in der Virtualit\u00e4t zusammenzuhalten und abzuholen. Besonders Praktikant*innen sind traurig, dass sie nicht vor Ort sein k\u00f6nnen. Das Onboarding gestaltet sich schwieriger.<\/p>\n\n\n\n

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Teamwork kann auch sehr chaotisch anmuten.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Wohnortbedingte Stressoren<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ein Beispiel von einem wohnortbedingten Stressor ist das Essen in der Mittagspause. Per App kann sich jeder im Team ein Essen von ausgew\u00e4hlten Anbietern besorgen, die Firma \u00fcbernimmt die Kosten, vorausgesetzt das Essen wird in der Mittagspause gekauft und per Kassenzettel abgerechnet. Brachen die Mitarbeiter*innen im Winter von ihrem zentral gelegenen B\u00fcro in der Hafencity noch gemeinsam in der Pause auf um sich etwas zu Mittag zu kaufen, gestaltet sich das Ganze nun etwas schwieriger. Viele Mitarbeiter*innen f\u00fchlen sich davon gestresst, innerhalb der einst\u00fcndigen Mittagspause das Essen einkaufen zu gehen, da sie je nach Wohnort keine passenden Angebote haben. Dieser Mittagsstress kann die aktive Entspannung in der Pause st\u00f6ren. Einige werden auch durch L\u00e4rm bei ihrer Arbeit im Homeoffice gest\u00f6rt, wie zum Beispiel durch Baustellen. Auch eine gest\u00f6rte Telefon- oder Internetverbindung kann zum Stressor werden. Herr Mantau betont aber auch, dass Praktikant*innen durch ihre finanzielle Situation mit stressf\u00f6rdernden Wohnsituation konfrontiert sind als Festangestellte. So klagen einige \u00fcber Probleme in der WG und auch das Set-Up ist nicht bei allen ergonomisch.<\/p>\n\n\n\n

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Ergonomisches Arbeiten ist im Home Office nicht immer gegeben.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Erh\u00f6hter Workload<\/strong> durch die Virtualit\u00e4t<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ein weiterer Stressor, der durch die Virtualit\u00e4t verst\u00e4rkt wurde, ist der Workload. Herr Mantau schildert uns, dass das Ausma\u00df an internen, virtuellen Konferenzen explodiert ist. Seiner Einsch\u00e4tzung nach m\u00fcssen momentan alle Mitarbeiter*innen mehr und mit einem h\u00f6heren Tempo als zuvor arbeiten. Die Kunden verlangen eine schnellere Stellenbesetzung und begr\u00fcnden dies unter anderem mit dem geringeren Reiseaufwand. Insgesamt arbeitet das Team momentan eher zu viel.<\/p>\n\n\n\n

Der Distanz<\/strong> mit virtuellen Alternativen und Events entgegenwirken <\/strong><\/p>\n\n\n\n

Stellen wir uns nun der Frage, wie sich in Zeiten der verst\u00e4rkten physischen und sozialen Distanz Unternehmen strukturieren, um sich von den damit einhergehenden Stressoren zu l\u00f6sen. Unser Interviewpartner Herr Mantau geht das Problem ganz offensiv an und l\u00e4sst sich von den Einschr\u00e4nkungen dieser Tage nicht unterkriegen. Um den Folgen sozialer Distanz Einhalt zu gebieten kontert das Unternehmen den Problemen mit zwei w\u00f6chentlichen sogenannten \u201eSocialising-Events\u201c. Hierbei wird f\u00fcr alle Mitarbeiter*innen ein virtueller Raum zum Spielen und Unterhalten zur Verf\u00fcgung gestellt. Als H\u00f6hepunkt wird eine virtuelle Weihnachtsfeier veranstaltet. Spontane gemeinsame Mittagspausen und Feierabende, sowie h\u00e4ufigeres Telefonieren zwischendurch, insbesondere mit Neulingen der Firma, schaffen der sozialen Isolation ebenfalls Abhilfe und f\u00f6rdern das Gef\u00fchl der Teamzugeh\u00f6rigkeit. <\/p>\n\n\n\n

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Teamwork kann bedeuten, dass mehrere Menschen zusammen eine L\u00f6sung suchen und umsetzen.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Personalentwicklung mit Feedback<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Um die Weiterentwicklung jedes einzelnen Teammitglieds zu gew\u00e4hrleisten, sind regelm\u00e4\u00dfige Feedbackprozesse in den Arbeitsalltag bei PALTRON integriert. Die Festangestellten erhalten einmal im Quartal ein 360\u00b0-Feedback: Hierbei werden die F\u00e4hig- und Fertigkeiten der Mitglieder aus verschiedenen Perspektiven eingesch\u00e4tzt z.B. von den Mitarbeiter*innen, dem Vorgesetzten und den Kolleg*innen. Die Praktikant*innen, die meist f\u00fcr einen Zeitraum von einem halben Jahr im Unternehmen sind, erhalten alle acht Wochen von Herrn Mantau Feedback, um bereits entwickelte F\u00e4higkeiten zu unterstreichen und Entwicklungspotentiale herauszuarbeiten. <\/p>\n\n\n\n

Agile Teamf\u00fchrung<\/strong> f\u00fcr Teamzusammenhalt im Home-Office <\/strong><\/p>\n\n\n\n

Um das Team zu organisieren, setzt Herr Mantau auf einen stark agilen Ansatz. Die t\u00e4glichen Stand-Ups am Morgen in der Business Unit sollen versichern, dass alle Mitglieder denselben Wissensstand haben und Kapazit\u00e4ten gekl\u00e4rt sind und effektiv genutzt werden. Einmal in der Woche f\u00fchrt Herr Mantau One-on-One-Meetings mit den Festangestellten durch, bei denen aktuelle Themen im kleinen Kreis angesprochen und eventuelle Problemstellungen er\u00f6rtert werden k\u00f6nnen. Im All-Hands-Meeting kommt das gesamte Unternehmen mit den zwei Business Units und dem Sales Team alle zwei Wochen zusammen und bespricht aktuelle Themen, neue Auftr\u00e4ge und begr\u00fc\u00dft neue Mitglieder.<\/p>\n\n\n\n

Um das sonst so aktive Miteinander ausgleichen zu k\u00f6nnen, ist die Abteilung kreativ geworden. Das sonst w\u00f6chentliche One-on-One-Meeting l\u00e4sst sich Herr Mantau durch Corona nicht nehmen. In diesen One-on-One\u2018s wird das weitere Vorgehen eines jeden Mitarbeiter*innen gemeinsam mit dem Teamlead besprochen. Nun finden sie genauso regelm\u00e4\u00dfig \u00fcber Kamera, Mikrophon und r\u00e4umliche Distanz statt. <\/p>\n\n\n\n

Partizipation zur Stressreduktion<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Wie aktuelle Studien zeigen konnten, k\u00f6nnen Videokonferenzen zu bestimmten Themen manchmal sogar wirksamer sein als tats\u00e4chliche Face-to-Face Treffen. In einer Studie von Wegge et al. (2007) wurde ein Face-to-Face Zielvereinbarungstreffen , einem solchen Treffen \u00fcber Videokonferenz gegen\u00fcbergestellt. Hierbei konnte gezeigt werden, dass die Treffen \u00fcber Videokonferenz tats\u00e4chlich die besten Ergebnisse lieferten, wenn sie in einer partizipativen Art und Weise durchgef\u00fchrt wurden. Als partizipativ lassen sich bei PALTRON auch andere Arbeitsabl\u00e4ufe beschreiben. Um Stress vorzubeugen, werden die Mitarbeiter*innen aktiv angesprochen, wenn sich aufzeigt, dass die Arbeitsstunden eine bestimmte Schwelle \u00fcberschreiten. Geleistete \u00dcberstunden k\u00f6nnen durch Stunden-Abbummeln wieder heruntergefahren werden. Ebenso wird darauf Wert gelegt, dass keine unn\u00f6tigen Termine stattfinden. Somit sind Termine agil anpassbar und eine \u00dcberlastung durch \u201ebedeutungslose\u201c Treffen reduziert. Aktive Stressreduktion wird vom Unternehmen ebenfalls durch eine w\u00f6chentlich virtuell und stattfindende Yogastunde auf freiwilliger Basis betrieben.<\/p>\n\n\n\n

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Mit regelm\u00e4\u00dfiger Kommunikation, Feedback und sozialen Events kann Teamzusammenhalt im Home Office Individuen unterst\u00fctzen.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

G\u00fcnstige Arbeitsbedingungen durch ergonomische Ausstattung <\/strong> Da das Arbeiten wie erl\u00e4utert einige Schwierigkeiten mit sich bringen kann, sollen im Home-Office gleiche und arbeitserleichternde Voraussetzungen errichtet werden. Zur technischen und strukturellen Aufr\u00fcstung der Home-Offices fahren deswegen zur Zeit Transporter, zum Beispiel mit Bildschirmen und St\u00fchlen ausgestattet, durch Hamburg. Die geladenen G\u00fcter werden den Mitarbeiter*innen von PALTRON komfortabel an den Heimarbeitsplatz geliefert. Auch durch diese angemessenere Arbeitsplatz Ausstattung sollen die Mitarbeiter*innen motiviert werden. Falls durch weitere Umst\u00e4nde das Arbeiten von zu Hause eine zu gro\u00dfe H\u00fcrde darstellt d\u00fcrfen die Mitarbeiter*innen auch nach Absprache das B\u00fcro nutzen.<\/p>\n\n\n\n

Literaturverzeichnis<\/p>\n\n\n\n

Randstad, ifo Institut (2020). Homeoffice-Nutzung vor und w\u00e4hrend der Corona-Krise Q2 2020. Statistisches Bundesamt. <\/em>https:\/\/de.statista.com\/statistik\/daten\/studie\/1140049\/umfrage\/corona-krise-homeoffice-nutzung-und-potenzial\/. Zugriff: 21.11.2020, 9:06 Uhr<\/p>\n\n\n\n

Warr, P. (2007). Jobs and job-holders: Two sources of happiness and unhappiness. The Oxford handbook of happiness<\/em>, 733-750.<\/p>\n\n\n\n

Wege, J., Hempen, S., Kleint, S. (2010). Ziel-Zustand – zwischen Herausforderung und Motivation. In Gesellschaft f\u00fcr Arbeitswissenschaft e.V. (Hrsg.), Neue Arbeits- und Lebenswelten gestalten. Dokumentation des 56. Arbeitswissenschaftlichen Kongresses in Darmstadt<\/em>. Dortmund: Gfa-Press.<\/p>\n\n\n\n

Wegge, J., Schmidt, K.-H., Liebermann, S. & van Knippenberg, D. (2011). Jung und Alt in einem Team? Altersgemischte Teamarbeit erfordert Wertsch\u00e4tzung von Altersdiversit\u00e4t. In P. Gell\u00e9ri & C. Winter (Hrsg.), Potenziale der Personalpsychologie. Einfluss personaldiagnostischer Ma\u00dfnahmen auf den Berufs- und Unternehmenserfolg<\/em> (S. 35-46). G\u00f6ttingen: Hogrefe.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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