{"id":268,"date":"2021-05-14T20:09:32","date_gmt":"2021-05-14T18:09:32","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.tu-dresden.de\/arbeitspsychologie\/?p=268"},"modified":"2021-05-14T20:15:53","modified_gmt":"2021-05-14T18:15:53","slug":"teamwork","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.tu-dresden.de\/arbeitspsychologie\/2021\/05\/14\/teamwork\/","title":{"rendered":"Teamwork"},"content":{"rendered":"\n

von Frederike Pischke, Doan Nguyen und Viviane Lange\u00a0<\/strong>\u00a0(1. Semester Master Psychologie \u2013 Human Performance in Sociotechnical Systems, Technische Universit\u00e4t Dresden)<\/p>\n\n\n\n

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\u201cIf you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together.\u201d<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

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Dieses alte afrikanische Sprichwort verdeutlicht, welche Bedeutung Teamarbeit in unserem Leben hatte und hat. Gerade in der heutigen Arbeitswelt werden die Aufgaben immer komplexer. Die Komplexit\u00e4t hat zur Folge, dass es f\u00fcr eine Person kaum m\u00f6glich ist, solche Aufgaben alleine zu erledigen. Wir brauchen also Teamarbeit, um h\u00f6here Ziele in unserem Arbeitsalltag zu erreichen.
Trotz der vielen Vorteile und Chancen von Teamarbeit gibt es auch potentielle Risiken und Probleme bei der Zusammenarbeit von Menschen. Das Ziel unseres Blogeintrags ist es, \u00fcber Teamarbeit zu schreiben und die Rolle von F\u00fchrungskr\u00e4ften, Teams und Trainern bei der Steigerung der Teamleistung zu beleuchten. Konkret wollten wir die Faktoren Teamzusammensetzung, Teambildung, Kommunikation, Konfliktmanagement und f\u00f6rdernde Bedingungen sowie Teamf\u00fchrung untersuchen.
Dazu haben wir nach bereits existierenden theoretischen Konzepten in der Teamarbeit gesucht und diese mit der Arbeitspraxis im Teamtraining verglichen. Die in diesem Blog vorgestellten theoretischen Konzepte basieren haupts\u00e4chlich auf dem Review von Salas, Shuffler, Thayer, Bedwell, & Lazzara (2015). In ihrem Beitrag fassten die Autoren neun Faktoren zusammen, die die Teamarbeit beeinflussen, und boten in einer heuristischen Weise praktische Leitlinien an. Um die N\u00fctzlichkeit dieser Leitlinien zu erforschen, haben wir eine Praktikerin, die Teams trainiert und mit ihnen arbeitet, gefragt, inwieweit die neun Faktoren f\u00fcr das Coaching von Teams n\u00fctzlich sind und ob sie uns dar\u00fcber hinaus Einblicke in h\u00e4ufige Probleme, z.B. bei Teamkonflikten, geben kann. Wir f\u00fchrten ein Interview mit Frau Schmitt, Gesellschafterin des Beratungsunternehmens PfO. Als erfahrene Prozessberaterin und Coach hat Frau Schmitt ihre Schwerpunkte u.a. in den Bereichen Personal- und Organisationsentwicklung, Change Management und Teamentwicklung. Ihr Kundenkreis besteht haupts\u00e4chlich aus Unternehmen der Automobilindustrie. Die Teams sind daher \u00fcberwiegend von M\u00e4nnern besetzt. Frau Schmitt hat bereits mit verschiedenen Arten von Teams gearbeitet, vom einfachen Arbeiter bis zum Top-F\u00fchrungskraftteam.
Im Folgenden werden, nach einer allgemeinen Betrachtung von Interventionen, sechs der neun von Salas et al. (2015) vorgeschlagenen Faktoren besprochen, n\u00e4mlich Zusammensetzung, Kooperation, Kommunikation, Konflikte und Kultur sowie Coaching. Die restlichen Faktoren Koordination, Kognition und Kontext werden nicht betrachtet.
Beginnend mit einer Definition von Teamarbeit kann nach Salas et al. (2015) Teamarbeit definiert werden als „a distinctive set of two or more people who interact, dynamically, interdependently, and adaptively toward a common and valued goal\/objective\/mission“ (S. 600). Dabei konzentriert sich Teamarbeit vor allem auf gemeinsame Verhaltensweisen der Teammitglieder sowie auf deren Einstellungen und Kognitionen gegen\u00fcber einer gemeinsamen Aufgabe (Morgan, Salas, & Glickman, 1993).<\/p>\n\n\n\n


Interventionen vor, w\u00e4hrend und nach der Teamarbeit<\/p>\n\n\n\n

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Interventionen von Teamarbeitsprozessen sind vor, w\u00e4hrend und nach der Durchf\u00fchrung zu finden.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n


Theoretische Erkenntnisse besagen, dass Interventionen vor der Teamarbeit durchgef\u00fchrt werden sollten, um eine effektive Entwicklung z.B. in Bezug auf die Kognition oder die Kooperation der Teammitglieder zu gew\u00e4hrleisten (Salas et al., 2015).
Die Realit\u00e4t zeigt leider oft einen anderen Ansatz. Frau Schmitt betonte, dass Teamentwicklung ein langer Prozess ist. Es sollte zun\u00e4chst gekl\u00e4rt werden, ob ein Team \u00fcberhaupt ben\u00f6tigt wird, was das Ziel ist und welche Art von Prozess notwendig ist. Danach sollte man sich \u00fcberlegen, welche Kompetenzen ben\u00f6tigt werden, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Ohne R\u00fccksprache machen es Unternehmen jedoch oft umgekehrt. Sie beginnen mit der \u00dcberlegung, welche Kompetenzen in der Organisation bereits vorhanden sind und fangen dann an, auf dieser Basis ein Team aufzubauen. Stattdessen sollte die m\u00f6gliche Teamzusammensetzung und -entwicklung in Betriebsratssitzungen und auf der F\u00fchrungsebene diskutiert werden. Sie sollten die m\u00f6glichen Vor- und Nachteile diskutieren, m\u00f6gliche Ver\u00e4nderungskurven modellieren und Schulungen anbieten, die bei der Teamkoordination helfen. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte sollten auch \u00fcber Kommunikationskonzepte sprechen, damit die wichtigen Informationen transparent sind. Mit all diesen Informationen und Pl\u00e4nen sollte zun\u00e4chst ein Pilotprojekt gestartet werden.<\/p>\n\n\n\n

Die Zusammensetzung von Teams<\/p>\n\n\n\n

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Umarmungen am Arbeitsplatz sind zur Zeiten der SARS-CoV-2 Pandemie sehr selten geworden.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Die Entscheidung, wie ein Team zusammengesetzt sein soll, h\u00e4ngt von verschiedenen Aspekten ab. Zun\u00e4chst einmal stellt sich die Frage, welche individuellen Faktoren f\u00fcr die Teamleistung relevant sind und was als „gutes Mitglied“ gilt. Des Weiteren ist es von Interesse, welche Kenntnisse, F\u00e4higkeiten und Einstellungen im Team vorhanden sein sollten und welche davon gegebenenfalls trainiert werden k\u00f6nnen. Zus\u00e4tzlich wird in der Literatur h\u00e4ufig die Rolle von Diversit\u00e4t diskutiert (z.B. Harrison, Price, Gavin, & Florey, 2002) . Salas et al. (2015) empfehlen, Mitarbeiter f\u00fcr die Teamarbeit mit einer hohen Teamorientierung auszuw\u00e4hlen, d.h. mit einem kooperativen Arbeitsstil und effizientem Verhalten, Koordination und Kommunikation. Nach Ansicht der Autoren sollte die Auswahl der Teammitglieder auf deren Fachwissen, \u00fcbergreifenden F\u00e4higkeiten und komplement\u00e4ren Pers\u00f6nlichkeiten basieren.
Diese Aussagen sind kongruent zur Antwort von Frau Schmitt: Je nach Aufgabenstellung kann ein Team unterschiedlich zusammengesetzt sein. In welchem Teil des Prozesses werden welche Art von Kompetenzen ben\u00f6tigt? Wie bekommt man diese Kompetenzen in diesen Prozess und wenn sie nicht schon vorhanden sind, wie bekommt man die Kompetenzen auf das ben\u00f6tigte Niveau? Unternehmen neigen oft dazu, die besten Mitarbeiter in ein Team zu stecken. Teams sollten jedoch vielf\u00e4ltig und heterogen sein, damit ein Wissensaustausch gew\u00e4hrleistet ist. Au\u00dferdem sollte man bei der Bildung eines Teams die berufliche Vergangenheit des Einzelnen im Auge behalten. In der Regel wurden bereits informelle Gruppen gebildet. Daher kann es zu Schwierigkeiten mit anderen informellen Arbeitsgruppen bzw. Arbeitskollegen kommen. Es kann also kontraproduktiv sein, Arbeitskollegen mit einer schwierigen Vergangenheit in einem neuen Team zusammenzubringen.<\/p>\n\n\n\n

Teambildung<\/p>\n\n\n\n

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Eine sehr beliebte Intervention in Teams ist die Teamentwicklung.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Teambuilding-Interventionen k\u00f6nnen je nach Auftrag einer Organisation unterschiedliche Ziele haben. In einer Meta-Analyse fanden Salas, Rozell, Mullen und Driskell (1999) heraus, dass Interventionen, die sich auf die Kl\u00e4rung von Rollen konzentrieren, die Leistung eines Teams wahrscheinlich erh\u00f6hen. In ihrem Praxisleitfaden betonen Salas et al. (2015) die Bedeutung klar definierter Rollen der Teammitglieder und eines Verst\u00e4ndnisses der Verantwortlichkeiten f\u00fcr die Erleichterung der Koordination eines Teams.
Frau Schmitt f\u00fcgt wichtige praktische \u00dcberlegungen hinzu und erw\u00e4hnt Unterschiede in den Interventionen zur Teamentwicklung. Je nach Reifegrad sollte ein Team auf unterschiedliche Teambuilding-Ma\u00dfnahmen setzen. Dar\u00fcber hinaus helfen geeignete Ma\u00dfnahmen zur Teamentwicklung, wie z.B. Frageb\u00f6gen auf Basis des OCEAN-Modells oder des MBTI, Pr\u00e4ferenzen und Eigenschaften der einzelnen Teammitglieder zu identifizieren. Der Prozess einer effektiven Teambildung dauert mindestens ein paar Tage und beginnt mit der Diskussion der formellen und informellen Regeln innerhalb des Teams (z. B. Rollendefinition, Zielsetzung). Wenn dies alles gekl\u00e4rt ist, wird im n\u00e4chsten Schritt an der Beziehungsebene gearbeitet. Ein m\u00f6gliches Szenario f\u00fcr eine Teambuilding-Ma\u00dfnahme k\u00f6nnte wie folgt aussehen: Provozieren eines Konflikts mit der Aufgabe, den B\u00fcroraum selbst aufzuteilen. Dies kann den Mitarbeitern die M\u00f6glichkeit geben, an ihrer R\u00fccksichtnahme auf andere zu arbeiten.<\/p>\n\n\n\n


Kommunikation im Team<\/p>\n\n\n\n

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Manchmal kommt nur ein Teil von dem was gesagt wurde bei der anderen Person an. Die andere Person k\u00f6nnte auch Inhalte aufnehmen, die nicht w\u00f6rtlich so gesagt wurden.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n


Die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern ist ebenfalls ein wichtiger Prozess, der die Einstellungen, Verhaltensweisen und Kognitionen innerhalb eines Teams formt und neu formt (Craig, 1999). Um gut funktionierende Kommunikationsstrukturen zu installieren, empfehlen Salas et al. (2015) die Implementierung von Closed-Loop-Kommunikationsverfahren. Dadurch best\u00e4tigt der Empf\u00e4nger einer Information den Erhalt und kann Unstimmigkeiten direkt kl\u00e4ren.
\u00dcberraschenderweise war Frau Schmitt von der Sinnhaftigkeit dieser Strategie nicht \u00fcberzeugt. Feedback braucht man nur, wenn es an Vertrauen mangelt. Es kostet zu viel Zeit und st\u00f6rt den Arbeitsablauf. Um eine gute Kommunikation zu gew\u00e4hrleisten, sollte es Regeln geben, wie man kommuniziert (z.B. Verwendung der Betreffzeile, welche Art von Aktion erforderlich ist – nur das Lesen der Mail, etwas korrigieren etc.)<\/p>\n\n\n\n

Ein weiteres interessantes Thema im Bereich der Teamkommunikation ist der Vergleich zwischen Face-to-Face- und virtueller Kommunikation. Experimentelle Studien fanden oft einen negativen Effekt von virtueller Kommunikation auf die Leistung, jedoch zeigten Feldstudien sehr erfolgreiche Teamarbeitsergebnisse bei der Verwendung von virtueller Kommunikation (Purvanova, 2014).
In unserem Interview erkl\u00e4rte Frau Schmitt, dass beide Optionen, virtuelle Kommunikation und Face-to-Face-Kommunikation, anf\u00e4llig f\u00fcr Risiken der Fehlkommunikation sind. Obwohl nicht zu leugnen ist, dass die virtuelle Kommunikation eine leichtere Erreichbarkeit hat. Es gibt eine gro\u00dfe Bandbreite an M\u00f6glichkeiten, wo man virtuell kommunizieren kann. Daher sind hier Kommunikationsregeln wie z. B. welcher Kommunikationskanal f\u00fcr welchen Zweck zu verwenden ist, wobei auch die Vertrautheit der Mitarbeiter mit der Plattform und der Art der ausgetauschten Daten zu ber\u00fccksichtigen ist, sehr wichtig. Zus\u00e4tzlich sollte man sich Gedanken \u00fcber die Erwartungen bez\u00fcglich Reaktionszeiten und Erreichbarkeiten machen.<\/p>\n\n\n\n


Teamkonflikte und der Einfluss des Organisationsklimas<\/p>\n\n\n\n

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Besonders schwierig kann es werden, wenn eine Person einen anderen Blickwinkel besitzt als der Rest des Teams.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Es besteht ein gro\u00dfer Konsens dar\u00fcber, dass es in Teams immer wieder zu Konflikten in der Zusammenarbeit kommt. Es gibt jedoch viele Diskussionen \u00fcber den Einfluss und die Ergebnisse, die Konflikte auf die Teamarbeit haben. Bradley, Postlethwaite, Klotz, Hamdani und Brown (2012) fanden heraus, dass bei einem sicheren Teamklima Konflikte die Teamleistung f\u00f6rdern, da sie verschiedene Sichtweisen und unterschiedliche L\u00f6sungen f\u00fcr ein Problem bieten. Im Gegensatz dazu fanden De Dreu und Weingart (2003) in ihrer Meta-Analyse starke negative Zusammenh\u00e4nge zwischen Konflikten, Teamleistung und Zufriedenheit der Teammitglieder.
Basierend auf ihren Erfahrungen im Umgang mit Teamkonflikten, versicherte Frau Schmitt, dass Konflikte in jeder Art von Team vorhanden sind. Menschen vertuschen ihre Konflikte gerne, sie wollen nicht \u00fcber zwischenmenschliche St\u00f6rungen sprechen, aber das ist der h\u00e4ufigste Konfliktpunkt. Anstatt sie zu verstecken, sollte man also aus Konflikten lernen. Anhand von Informationen aus der Vergangenheit k\u00f6nnen Eskalationsstufen und Regeln festgelegt werden. Oft sind es die einfachsten Dinge, wie z.B. die Pflicht, die Kaffeemaschine zu reinigen, die die zugrunde liegenden zwischenmenschlichen Konflikte in einem Team darstellen k\u00f6nnen. Die h\u00e4ufigsten Streitpunkte in Teams sind Werte wie Geld, Urlaub und Leistung, insbesondere die Frage, wer flei\u00dfiger ist. F\u00fchrungskr\u00e4fte sollten sich vor Augen halten, dass sie eine Art Rahmen setzen m\u00fcssen, damit die Werte der Mitarbeiter ber\u00fccksichtigt werden und sie ihr Team effektiv organisieren k\u00f6nnen. Au\u00dferdem betonte sie, dass Konflikte niemals unn\u00f6tig sind, da sie das Symptom daf\u00fcr sind, dass jemand leidet und jemand nicht leidet. Der Fokus zur L\u00f6sung von Konflikten sollte nicht auf der Ver\u00e4nderung des Umfelds liegen, sondern auf der F\u00fchrung. Auch wenn die Rahmenbedingungen der Arbeit nicht die besten sind, k\u00f6nnten Konflikte meist vermieden werden, wenn die F\u00fchrung den Mitarbeitern Unterst\u00fctzung und Respekt entgegenbringt. Konflikte werden verst\u00e4rkt, wenn die F\u00fchrung keine konkreten Vorgaben hat, die Sinnhaftigkeit fehlt, die Behandlung unfair und intransparent ist und die Aufgaben unklar sind.<\/p>\n\n\n\n

Teamf\u00fchrung<\/p>\n\n\n\n

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Was kann eine F\u00fchrungskraft tun, um die Teamarbeit zu verbessern oder zu f\u00f6rdern?<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Eine gute F\u00fchrung kann die Leistungs- und Prozessl\u00fccken innerhalb eines Teams erkennen, so dass sie reagieren und die Entwicklung eines Teams f\u00f6rdern k\u00f6nnte (Hackman & Wageman, 2005).
Fragt man Frau Schmitt, wie man Teamarbeit f\u00f6rdern kann, antwortet sie: Je nach Aufgabe, Situation und Reifegrad gibt es unterschiedliche Ans\u00e4tze, um Teamarbeit zu f\u00f6rdern. Den gr\u00f6\u00dften Einfluss hat der F\u00fchrungsstil. Kooperation beinhaltet oft das Eingehen auf die W\u00fcnsche der Mitarbeiter. Wenn der F\u00fchrungsstil eher kooperativ ist (Laissez-faire), ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass Teamarbeit schwer zu f\u00f6rdern ist, wenn die Arbeiter die Notwendigkeit f\u00fcr Teamarbeit nicht sehen. In diesem Fall ist eine direktere autorit\u00e4re F\u00fchrung mit klaren Richtlinien und einer eindeutigen Hierarchie passender.
(Salas et al., 2015) argumentiert weiter, dass die Verantwortung f\u00fcr die F\u00fchrung eines Teams nicht unbedingt auf den Schultern einer einzigen Person liegen muss. Das Konzept der geteilten F\u00fchrung ist besonders hilfreich bei sehr anspruchsvollen Aufgaben innerhalb eines Teams und wenn ein hohes Ma\u00df an Interdependenz besteht. Um eine \u00dcberforderung einer einzelnen F\u00fchrungsperson zu vermeiden, kann es zus\u00e4tzlich eine effektive Teamarbeit erm\u00f6glichen und die Leistung eines Teams verbessern (Salas et al., 2015).
Basierend auf ihren Erfahrungen erw\u00e4hnte Frau Schmitt, dass die Erfolgsregel bei geteilter F\u00fchrung ist, die Ziele, Regeln und alle anderen wichtigen Informationen a priori zu kommunizieren. Au\u00dferdem ist eine geteilte F\u00fchrung nur dann funktional, wenn die Konkurrenz zwischen den F\u00fchrungskr\u00e4ften nicht wichtig ist. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen den Stil der geteilten Verantwortung und des geteilten Gewinns bevorzugen. Ihre Motivation sollte nicht auf eigenem monet\u00e4ren Gewinn beruhen, sondern auf intrinsischen Gr\u00fcnden. Sie m\u00fcssen ein hohes Ma\u00df an Toleranz und viel Vertrauen zueinander haben. Der gr\u00f6\u00dfte Konflikt in einer geteilten F\u00fchrung ist der Wert des Vertrauens versus der Wert des Geldes.<\/p>\n\n\n\n


Zusammenfassung dieses Blogs<\/p>\n\n\n\n

In unserem Blogartikel haben wir die theoretischen Vorgaben zu den f\u00fcnf Teameinflussfaktoren aus der Arbeit von Salas et al. (2015) mit den Erfahrungen eines Praktikers im Teamcoaching und der Beratung verglichen. Im Ergebnis konnte unser Interviewpartner typische Probleme in den Bereichen Teamzusammensetzung, -kooperation, -kommunikation, -konflikte, -kultur und -coaching aufzeigen.
Aus praktischer und theoretischer Sicht umfasst die Etablierung von Teamarbeit einen langen Prozess. Teaminterventionen beginnen mit Betriebsratssitzungen und auf der F\u00fchrungsebene, um die Notwendigkeit und Ziele von Interventionen a priori zu diskutieren. Diese Ziele sind f\u00fcr die Planung der Teamzusammensetzung notwendig. Daraus lassen sich Kompetenzen, Wissen, F\u00e4higkeiten und Einstellungen ableiten, um das Ziel der Teamarbeit erfolgreich zu erreichen. Die Bedeutung von Diversit\u00e4t scheint in den Leitlinien und in unserem Interview gleicherma\u00dfen betont zu werden.
In der Theorie wird vorgeschlagen, dass Teambildungsma\u00dfnahmen zur Rollenkl\u00e4rung beitragen, wobei Frau Schmitt erg\u00e4nzt, dass es viele Teambildungsma\u00dfnahmen gibt, die je nach Reifegrad eines Teams unterschiedlich eingesetzt werden k\u00f6nnen.
Wenn es um innovative L\u00f6sungen f\u00fcr die Teamkommunikation geht, erfuhren wir, dass eine geschlossene Kommunikation in der Praxis eine Herausforderung sein kann. Au\u00dferdem betonte unser Interviewpartner, dass die Kommunikation nicht auf einen Kommunikationskanal beschr\u00e4nkt ist, zum Beispiel per E-Mail oder per Videokonferenz. Jeder Kanal hat seine Vorz\u00fcge und die entscheidenden Kommunikationsregeln f\u00fcr die Nutzer h\u00e4ngen vom Wissen, dem Zweck der Kommunikation und dem Inhalt ab.
Ein weiterer Einflussfaktor auf die Teamarbeit ist der Teamkonflikt. Studien zeigten dessen negativen Zusammenhang mit der Teamleistung und der Zufriedenheit der Teammitglieder. Unsere Interviewpartnerin ging weniger auf den Einfluss von Teamkonflikten ein, sondern wies vielmehr auf praktische H\u00fcrden hin, wie z.B. die mangelnde Bereitschaft der Mitarbeiter, \u00fcber ihre zwischenmenschlichen St\u00f6rungen zu sprechen. Frau Schmitt erw\u00e4hnte au\u00dferdem die Rolle der F\u00fchrung, da F\u00fchrungskr\u00e4fte, die unfair, intransparent oder uneindeutig agieren, ein negatives Teamklima und damit Konflikte f\u00f6rdern.
F\u00fchrungskr\u00e4fte k\u00f6nnen auch die Teamarbeit f\u00f6rdern. Laut Frau Schmitt k\u00f6nnen F\u00fchrungskr\u00e4fte die Teamarbeit in Bezug auf den F\u00fchrungsstil f\u00f6rdern. Dabei sah sie eine autorit\u00e4re F\u00fchrung am besten geeignet, um klare Vorgaben zu machen, w\u00e4hrend eine autorit\u00e4re F\u00fchrungskraft ihrem Team auch mit Wertsch\u00e4tzung begegnen sollte. Weiterhin haben wir uns mit der praktischen Sichtweise von Shared Leadership auseinandergesetzt, die in der Arbeit von Salas et al. (2015) erw\u00e4hnt wurde. Shared Leadership kann praktisch sein, aber aus Erfahrung betonte Frau Schmitt, dass die Konkurrenz zwischen den F\u00fchrungskr\u00e4ften nicht wichtig sein sollte und neben der Verantwortung auch die Gewinne geteilt werden m\u00fcssen.
Insgesamt vermittelte Frau Schmitt, wie wichtig es f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte ist, Konflikte im Team zu managen, einen kulturellen Konsens herzustellen und auf allen Organisationsebenen zu kommunizieren.<\/p>\n\n\n\n

Literaturverzeichnis<\/p>\n\n\n\n

Craig, R. T. (1999). Communication theory as a field. Communication Theory<\/em>, 9<\/em>(2), 119\u2013161.<\/p>\n\n\n\n

https:\/\/doi.org\/10.1111\/j.1468-2885.1999.tb00355.x<\/a><\/p>\n\n\n\n

De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied<\/em><\/p>\n\n\n\n

Psychology<\/em>, 88<\/em>(4), 741\u2013749. https:\/\/doi.org\/10.1037\/0021-9010.88.4.741<\/p>\n\n\n\n

Hackman, J. R., & Wageman, R. (2005). A theory of team coaching. Academy of<\/em><\/p>\n\n\n\n

Management Review<\/em>, 30<\/em>(2), 20.<\/p>\n\n\n\n

Harrison, D. A., Price, K. H., Gavin, J. H., & Florey, A. T. (2002). Time, teams, and task performance: Changing effects of surface- and deep-level diversity on group functioning<\/em>. 18.<\/p>\n\n\n\n

Morgan, B. B., Salas, E., & Glickman, A. S. (1993). An analysis of team evolution and maturation. The Journal of General Psychology<\/em>, 120<\/em>(3), 277\u2013291.<\/p>\n\n\n\n

https:\/\/doi.org\/10.1080\/00221309.1993.9711148<\/a><\/p>\n\n\n\n

Purvanova, R. K. (2014). Face-to-face versus virtual teams: What have we really learned? The<\/em><\/p>\n\n\n\n

Psychologist-Manager Journal<\/em>, 17<\/em>(1), 2\u201329. https:\/\/doi.org\/10.1037\/mgr0000009<\/p>\n\n\n\n

Salas, E., Rozell, D., Mullen, B., & Driskell, J. E. (1999). The effect of team building on performance: An integration. Small Group Research<\/em>, 30<\/em>(3), 309\u2013329.<\/p>\n\n\n\n

https:\/\/doi.org\/10.1177\/104649649903000303<\/a><\/p>\n\n\n\n

Salas, E., Shuffler, M. L., Thayer, A. L., Bedwell, W. L., & Lazzara, E. H. (2015). Understanding and improving teamwork in organizations: A scientifically based practical guide. Human Resource Management<\/em>, 54<\/em>(4), 599\u2013622.<\/p>\n\n\n\n

https:\/\/doi.org\/10.1002\/hrm.21628<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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