Die Welt und mit ihr die Gesch\u00e4ftswelt ver\u00e4ndert sich st\u00e4ndig \u2013 das ist an sich nichts Neues. Auch das Konzept der Agilit\u00e4t ist im Bereich der Software-Entwicklung nicht neu. Neu ist jedoch, dass alle Unternehmen in letzter Zeit agil werden wollen. Was bedeutet Agilit\u00e4t im Allgemeinen? Wer kann und sollte agil werden und was sind die erforderlichen \u00dcberlegungen? In diesem Blog wird versucht, die Grundbegriffe agiler Methoden und ihre Anwendungsgebiete zu beleuchten. Dazu wird ein kurzer \u00dcberblick \u00fcber die vorhandene Literatur gegeben, einschlie\u00dflich des Konzepts Empowerment, das als treibender Faktor der Agilit\u00e4t gilt. Es wird \u00fcber die wichtigsten Ergebnisse eines Interviews berichtet, das wir mit einem selbst\u00e4ndigen Coach gef\u00fchrt haben. Mit ihr sprachen wir \u00fcber Gr\u00fcnde f\u00fcr den Erfolg agiler Methoden – wie Entscheidungsspielr\u00e4ume im Team – und wann sie angewendet werden sollten, aber auch \u00fcber limitierende Faktoren – wie das Fehlen geeigneter Technologie – und fassen diese auf den folgenden Seiten zusammen.<\/p>\n\n\n\n Die Gesch\u00e4ftswelt wird durch sich st\u00e4ndig ver\u00e4ndernde M\u00e4rkte, Kundenbed\u00fcrfnisse und Produkte immer komplexer und dynamischer (Gl\u00e4ser, 2018). Um mithalten zu k\u00f6nnen, m\u00fcssen Unternehmen Ver\u00e4nderungen im Umfeld antizipieren und sich schneller und flexibler an diese anpassen. Diese F\u00e4higkeit, flexibel zu reagieren, ist auch das Grundkonzept der agilen Arbeit (Gergs, 2016). Alle agilen Methoden, die heute angewandt werden, basieren auf den vier Kernwerten des Agilen Manifestes, das von Beck et al. (2001) wie folgt unterteilt wurde:<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n 1. Individuen und Interaktionen statt Prozesse und Werkzeuge<\/p>\n\n\n\n 2. Funktionierende Software statt umfassende Dokumentation<\/p>\n\n\n\n 3. Zusammenarbeit mit der Kundschaft statt Vertragsverhandlungen<\/p>\n\n\n\n 4. Reagieren auf Ver\u00e4nderungen statt Planerf\u00fcllung<\/p>\n\n\n\n Kurz gesagt bedeutet das, dass die Teams ihre Zeit eher in die flexible Anpassung an Anforderungen und R\u00fcckmeldungen investieren sollten, als in strenge Dokumentation und B\u00fcrokratie und dass sie Anderen bei ebenjener Umstellung helfen sollten. <\/p>\n\n\n\n Urspr\u00fcnglich wurden agile Methoden f\u00fcr die Software-Entwicklung erdacht, aber in letzter Zeit hat sich Agilit\u00e4t auch au\u00dferhalb der Software-Entwicklung zu einem der gr\u00f6\u00dften Trends in der Gesch\u00e4ftswelt entwickelt. Immer mehr Unternehmen erkennen, dass sie agiler werden m\u00fcssen und dass es ihnen an agilen F\u00e4higkeiten ihrer Mitarbeiter mangelt (Bughin, Hazan, Lund, Dahlstr\u00f6m, Wiesinger & Subramaniam, 2018). Aber was genau ist die Magie hinter diesem Konzept? Welche Aspekte und Bedingungen machen es erfolgreich?<\/p>\n\n\n\n Schermuly und Koch (2019) heben drei Prinzipien hervor, die f\u00fcr das Funktionieren agiler Teams entscheidend sind: Autonomie<\/em>, um Entscheidungen treffen zu k\u00f6nnen, Gleichberechtigung<\/em> aller Teammitglieder und Flexibilit\u00e4t<\/em>, um durch die Integration von Kundenfeedback eine Reihe von Zielen zu erreichen. Das Erreichen dieser Prinzipien erh\u00f6hen das Gef\u00fchl des Empowerments, das sich in den vier zugrundeliegenden Konzepten manifestiert: Sinn der Arbeit<\/em>, Kompetenzgef\u00fchl<\/em> (Selbstwirksamkeit), Selbstbestimmung <\/em>(Autonomie), und Auswirkungen der eigenen Arbeit<\/em> (Schermuly & Koch, 2019; Thomas & Velthouse, 1990). So behaupten die Autoren, dass Empowerment den zusammenhang zwischen dem Einsatz agiler Methoden und positiven Ergebnissen vermittelt (Schermuly & Koch, 2019). Laanti (2013) weist darauf hin, dass dies der Fall ist , denn bef\u00e4higte (empowered) Mitarbeiter*innen sind in der Lage, ihr Arbeitspensum und Arbeitstempo individuell anzupassen. Syed-Abdullah, Holcombe und Gheorge (2006) machen nicht nur die Kontrolle, sondern auch die Sichtbarkeit des Fortschritts sowie das st\u00e4ndige Feedback f\u00fcr die positiven Auswirkungen f\u00fcr das Funktionieren agiler Methoden verantwortlich. Nicht nur Entscheidungsspielr\u00e4ume, sondern auch Ressourcen im Allgemeinen sind wichtig, um sich bef\u00e4higt zu f\u00fchlen und dadurch den positiven Effekt agiler Arbeit zu erzeugen (M\u00fcller & Wille, 2019). Um diese theoretischen Erkenntnisse mit praktischen Erfahrungen in einem agilen Arbeitsfeld zu vergleichen, f\u00fchrten wir ein Interview mit einer Praktikerin. In diesem Interview wollten wir in erster Linie einen Einblick in treibende Faktoren gewinnen, welche die agile Arbeit und ihren Erfolg beeinflussen.<\/p>\n\n\n\n Wir f\u00fchrten das Interview mit einem Coach f\u00fcr agile Transformation, F\u00fchrung und systemische Beratung. Nach ihrem Studium der Wirtschaftspsychologie besch\u00e4ftigt sie sich seit mehr als sieben Jahren mit agilen Methoden. Sie sammelte Erfahrungen als agiler Coach und Scrum Master und war bei ImmobilienScout24 in der Organisationsentwicklung t\u00e4tig. Danach gr\u00fcndete sie ein Beratungsunternehmen und konzentriert sich u.a. auf agile Organisationsentwicklung und -transformation, agiles Coaching und agile Supervision. Zus\u00e4tzlich h\u00e4lt sie Vorlesungen in Wirtschaftspsychologie.<\/p>\n\n\n\n Im Interview erkl\u00e4rte sie, es sei wichtig, eine Atmosph\u00e4re zu schaffen in der Beitr\u00e4ge von Teammitgliedern unabh\u00e4ngig vom Status der Teammitglieder wertgesch\u00e4tzt werden. Im Vergleich zu traditionellen Teams, in denen oft die am h\u00f6chsten bezahlte Person im Raum die Richtung f\u00fcr anstehende Entscheidungen vorgibt, sollten in agilen Arbeitsteams die Aussagen aller Mitglieder auf der Grundlage von Sinnhaftigkeit und Kundenbed\u00fcrfnissen reflektiert werden. Diese ermutigende Atmosph\u00e4re h\u00e4ngt auch mit einer beziehungsorientierten F\u00fchrung zusammen, die f\u00fcr die Vertrauensbildung und den Aufbau einer „speak up“-Kultur unerl\u00e4sslich ist. F\u00fchrungskr\u00e4fte sollten \u00fcber die Motivationen ihrer Mitarbeiter*innen Bescheid wissen, zuh\u00f6ren, sich \u00fcber die gew\u00fcnschte Atmosph\u00e4re im B\u00fcro informieren und darauf aufbauend das Arbeitsumfeld entwickeln. Ein weiterer wirkungsvoller Faktor sei die hypothesengetriebene Arbeit. Am Ausgangspunkt der Produktentwicklung, an dem „wir im Grunde genommen nichts wissen“, m\u00fcssten Hypothesen abgeleitet werden, die auf Annahmen z.B. aus der Marktforschung beruhen. Diese Hypothesen und die auf ihrer Grundlage entwickelten Produkte m\u00fcssten dann auf dem Markt getestet werden, um herauszufinden, ob sie unterst\u00fctzt werden oder nicht. Um hypothesengetrieben arbeiten zu k\u00f6nnen, sei es notwendig, eine neue Fehlerkultur in Teams und Unternehmen zu etablieren. In Situationen mit so hohen Unsicherheiten „ist es in Ordnung Fehler zu machen, denn je fr\u00fcher einige Fehler gemacht werden, desto schneller l\u00e4sst sich herausfinden, was ge\u00e4ndert werden muss“. Dieselben Prinzipien gelten auch f\u00fcr andere Einstellungen als die Produkt- oder Software-Entwicklung, z.B. bei der Zusammenstellung von Teams, denn „es gibt nicht immer einen funktionierenden Plan f\u00fcr die Zusammenstellung von Teams. Es ist n\u00fctzlich Fehler zu machen, um zu verstehen wie Teams in einer bestimmten Situation zusammengestellt werden m\u00fcssen“.<\/p>\n\n\n\n Unsere Interviewpartnerin erkl\u00e4rte weiter, dass in agilen Teams immer mehr wichtige Entscheidungen von den Akteurinnen getroffen werden, die tats\u00e4chlich mit den jeweiligen Kund*innen zusammenarbeiten. In traditionellen Arbeitsumgebungen werden die Entscheidungen oft von denjenigen Personen im Unternehmen getroffen, die den gr\u00f6\u00dften Anteil an der Entscheidungsfindung im Allgemeinen haben, aber eigentlich zu weit vom Markt und den Kunden entfernt sind. Dazu war es notwendig, vom Aufbau klassischer Linien- und Mitarbeiterorganisationen Abstand zu nehmen und damit zu beginnen, Unternehmen wie „Donuts, bei denen das Management in der Mitte s\u00e4\u00dfe und die Teams in der Umgebung markt- und kundennah sein k\u00f6nnen“, zu organisieren. Wenn dies der Fall ist, ist die Hierarchie flacher und strategische Entscheidungen w\u00fcrden n\u00e4her am Markt und an den Kunden getroffen.<\/p>\n\n\n\n Das Ziel, effektiv zu arbeiten und nur an n\u00fctzlichen Aspekten zu arbeiten, f\u00fchrt auch zu mehr wahrgenommener Sinnhaftigkeit. Wenn Mitarbeiter*innen sehen, dass sich ihre Arbeit an einem aktuellen Problem unmittelbar auf das Endprodukt auswirkt, nehmen sie ihre Arbeit als wichtiger wahr. Dies kommt auch einer Atmosph\u00e4re zugute, in der die Menschen bereit sind, ihr Wissen und ihre Erfahrungen zu teilen und sich allgemein zu \u00e4u\u00dfern. Sie nehmen aktiv am Prozess teil, weil sie das Gef\u00fchl haben, ihre Ideen und Handlungen wirken sich am Ende tats\u00e4chlich auf das gesamte Projekt aus.<\/p>\n\n\n\n Ein Faktor, der laut unserer Interviewpartnerin den Einsatz von agiler Arbeit einschr\u00e4nkt, k\u00f6nnen Wechselwirkungen zwischen Technologie und Struktur der Organisation sein. Um den Einsatz von Agilit\u00e4t zu f\u00f6rdern, sollten Unternehmen daher bestrebt sein, die technologischen Anforderungen zu erf\u00fcllen, um flexibel und effektiv arbeiten zu k\u00f6nnen. Das Fehlen einer geeigneten Technologie kann agile Teams daran hindern, Kundenfeedback richtig und schnell zu integrieren – was letztlich den gesamten Prozess verlangsamen kann. Dies gilt insbesondere f\u00fcr die Produkt- und Softwareentwicklung, kann aber auch auf andere Bereiche \u00fcbertragen werden. <\/p>\n\n\n\n Doch nicht nur die Rahmenbedingungen, sondern auch die konkrete Aufgabenstellung selbst haben gro\u00dfen Einfluss darauf, ob der Einsatz agiler Methoden sinnvoll ist oder nicht. So konnten beispielsweise hoch standardisierte Prozesse und Routinen nicht so aufgeschl\u00fcsselt werden, dass ein allt\u00e4glicher Austausch \u00fcber Fortschritte – und damit auch Agilit\u00e4t – sinnvoll war. „Agiles Arbeiten war f\u00fcr die Produktentwicklung und nicht f\u00fcr die Projektarbeit entwickelt worden, aber es kann immer noch n\u00fctzlich sein, agile Methoden in traditionelle Arbeitsumgebungen einzubeziehen – aber dann ist diese Arbeit nicht unbedingt agil im Sinne des Agilen Manifests“, stellt sie fest. Generell sollte die Absicht, die agile Denkweise umzusetzen immer auf der Grundlage des erwarteten Nutzens reflektiert werden und „nicht nur weil Google es tut, m\u00fcssen wir es auch tun“. Wenn jedoch einige Methoden am Ende umgesetzt wurden, sollten sie immer an die spezifische Situation angepasst werden.<\/p>\n\n\n\n Wenn man eine Arbeit ver\u00e4ndert, um sie agiler werden zu lassen und schlussendlich bemerkt, dass das Ergebnis nicht ganz so agil wie gew\u00fcnscht ist, so hat sie dennoch Auswirkungen auf die davon betroffenen Mitarbeiter*innen. Unsere Interviewpartnerin berichtete, dass die Mitarbeiter*innen nach ihrer Intervention oft von einer verbesserten Struktur im Arbeitsalltag und von einem h\u00f6heren Gemeinschaftsgef\u00fchl im Team berichteten, da sie sich untereinander besser kennen gelernt hatten. Au\u00dferdem w\u00fcrden sie von einem verbesserten Umgang mit Konflikten berichten und sehr davon profitierten.<\/p>\n\n\n\n Zusammenfassend l\u00e4sst sich sagen, dass die agile Denkweise in Arbeitskontexten mit vielen Unsicherheiten angewendet werden kann, weil sie auf hypothesengetriebener Arbeit basiert, die im Markt und mit Kunden*innen getestet wurde. Agile Teams sind die, die den Kunden am n\u00e4chsten sind und von ihnen ein unmittelbares Feedback erhalten. Sowohl unsere Interviewpartnerin als auch Schermuly und Koch (2019) oder M\u00fcller und Wille (2019) betonen, dass es notwendig sei diese Teams Entscheidungen selbstst\u00e4ndig treffen zu lassen. Dadurch werde ihr Gef\u00fchl von Autonomie und Selbstbestimmung erh\u00f6ht (erste der Dimensionen von Empowerment).<\/p>\n\n\n\n In einem h\u00f6chst unsicheren Kontext sind falsche Hypothesen und Fehler nicht vermeidbar. Daher ist es besser, dass Fehler und nicht funktionierende Aspekte so schnell wie m\u00f6glich auftauchen, um schnell aus ihnen zu lernen. Agilit\u00e4t erfordert nicht nur eine zu Fehlern ermutigende Atmosph\u00e4re, sondern auch eine Atmosph\u00e4re, die dazu ermutigt, einen Beitrag zu leisten und in der sich jeder wohl f\u00fchlt. Laut unserer Interviewpartnerin habe die Teamleitung oft die gr\u00f6\u00dfte Macht, um eine solche Atmosph\u00e4re zu schaffen. Der Beitrag mit der h\u00f6chsten und besten Wirkung auf den Kunden solle gewinnen – was mit der Idee der Gleichberechtigung der Mitglieder eines agilen Teams verbunden sei, auf die auch Schermuly und Koch (2019) hingewiesen haben. So haben die Teammitglieder einen direkten Einfluss auf die dem Kunden pr\u00e4sentierten L\u00f6sungen. Diese Wirkung spiegelt sich in einer erh\u00f6hten wahrgenommenen Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit wider. Beide Faktoren (Sinnhaftigkeit und Wirkung) werden im Konzept des Empowerments dargestellt.<\/p>\n\n\n\n Unter Bezugnahme auf das durchgef\u00fchrte Interview und die Literaturrecherche ist es wichtig, agilen Teams Ressourcen sowie Autonomie zu gew\u00e4hren. Auch entscheidend ist eine Atmosph\u00e4re, die alle dazu ermutigt, Fehler zu machen und gleicherma\u00dfen zu L\u00f6sungen beizutragen. Dies impliziert ein Gef\u00fchl f\u00fcr die Wirkung und Bedeutung der eigenen Arbeit. Dementsprechend identifizieren wir einige der Dimensionen von Empowerment (Bedeutung, Autonomie und Wirkung) als grundlegende Faktoren erfolgreicher agiler Arbeit – nicht nur in der Literatur, sondern auch in der Erfahrung eines agilen Coaches. Wenn ein Unternehmen erw\u00e4gt agile Arbeit einzuf\u00fchren empfehlen wir, einerseits zu reflektieren, ob die agile Denkweise im Arbeitskontext wirklich Sinn macht und andererseits, das Thema Empowerment anzugehen.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Referenzen<\/p>\n\n\n\n Beck, K, Beedle, M., van Bennekum, A., Cockburn, A., Cunningham, W., Fowler, M., Grenning, J., Highsmith,<\/p>\n\n\n\n J., Hunt, A., Jeffries, R., Kern, J., Marick, B., Martin, R.C., Mellor, S., Schwaber, K., Sutherland, J. & Thomas, D. (2001). \u200bManifesto for agile software development. <\/em>\u200bAbgerufen von https:\/\/agilemanifesto.org\/<\/p>\n\n\n\n Bughin, J., Hazan, E., Lund, S., Dahlstr\u00f6m, P., Wiesinger, A., & Subramaniam, A. (2018). Skill shift:<\/p>\n\n\n\n Automation and the future of the workforce. \u200bMcKinsey Global Institute. <\/em>McKinsey & Company<\/em>\u200b.<\/p>\n\n\n\n Gergs, H.-J. (2016). \u200bDie Kunst der kontinuierlichen Selbsterneuerung. Acht Prinzipien f\u00fcr eine neues Change Management.<\/em>\u200b Weinheim: Beltz.<\/p>\n\n\n\n Gl\u00e4ser, W. (2018). \u200bLeadership skills & strategies: VUCA world.<\/em>\u200b <\/p>\n\n\n\n Laanti, M. (2013, January). Agile and wellbeing–stress, empowerment, and performance in Scrum and Kanban teams. In \u200b2013 46th Hawaii International Conference on System Sciences<\/em>\u200b (pp. 4761-4770).<\/p>\n\n\n\n IEEE.<\/p>\n\n\n\n M\u00fcller, N. & Wille, C. (2019). Gute agile Arbeit \u2013 Arbeitsstress im Zuge der Digitalisierung vermeiden. In: L.<\/p>\n\n\n\n Schr\u00f6der & H.-J. Urban (Hrsg.), \u200bJahrbuch Gute Arbeit 2019.<\/em>\u200b Frankfurt\/M.: Bund Verlag. <\/p>\n\n\n\n Schermuly, C. C., & Koch, J\u200b. (2019). Ne\u200bw Work und psychische Gesundheit. In B. Badura, A. Ducki, H.<\/p>\n\n\n\n Schr\u00f6der, J. Klose, M. Meyer (Hrsg.), \u200bFehlzeiten-Report 2019<\/em>\u200b (pp. 127-139). Berlin, Heidelberg:<\/p>\n\n\n\n Springer.<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n Syed-Abdullah, S., Holcombe, M., & Gheorge, M. (2006). The impact of an agile methodology on the well being of development teams. \u200bEmpirical Software Engineering<\/em>\u200b, \u200b11<\/em>\u200b(1), 143-167.<\/p>\n\n\n\n Thomas, K. W., & Velthouse, B. A. (1990). Cognitive elements of empowerment: An \u201cinterpretive\u201d model of intrinsic task motivation. \u200bAcademy of management review<\/em>\u200b, \u200b15<\/em>\u200b(4), 666-681.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Rahmenbedingungen, Probleme, Risiken Chancen & Nutzen agiler Konzepte von Moritz Vogt & Elisabeth Gothein (1. 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