{"id":448,"date":"2023-03-22T11:21:51","date_gmt":"2023-03-22T10:21:51","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.tu-dresden.de\/arbeitspsychologie\/?p=448"},"modified":"2023-03-22T11:21:51","modified_gmt":"2023-03-22T10:21:51","slug":"ein-blick-in-die-vergangenheit-und-in-die-zukunft-wie-das-hrm-zu-den-schlechten-arbeitsbedingungen-waehrend-der-covid-19-pandemie-beigetragen-hat-und-was-in-zukunft-veraendert-werden-sollte","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.tu-dresden.de\/arbeitspsychologie\/2023\/03\/22\/ein-blick-in-die-vergangenheit-und-in-die-zukunft-wie-das-hrm-zu-den-schlechten-arbeitsbedingungen-waehrend-der-covid-19-pandemie-beigetragen-hat-und-was-in-zukunft-veraendert-werden-sollte\/","title":{"rendered":"HRM in Pandemiezeiten: Probleme, die an die Oberfl\u00e4che treten und deren L\u00f6sungen"},"content":{"rendered":"\n

von Letizia Tschetsche <\/strong> (2. Semester Master Psychologie \u2013 Human Performance in Sociotechnical Systems, Technische Universit\u00e4t Dresden)<\/p>\n\n\n\n

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Die Covid-19-Pandemie hat einige Fragen zur bisherigen HR-Praxis ausgel\u00f6st. Diverse HR-Modelle haben dazu beigetragen, dass Flexibilit\u00e4t und Wettbewerbsf\u00e4higkeit an erster Stelle stehen und der Wert von Arbeitnehmer:innen von diesen Zielen abh\u00e4ngig ist. Diese Situation muss von HR-Praktiker:innen anerkannt und zuk\u00fcnftig diskutiert werden, um m\u00f6glichen Fehlentwicklungen entgegenzuwirken und L\u00f6sungswege zu finden. Der vorliegende Blogartikel beleuchtet vergangene HR-Praktiken, die zu der widerspr\u00fcchlichen Situation beigetragen haben, den Marktwert einzelner Arbeitnehmer:innen als gering einzusch\u00e4tzen und gleichzeitig deren bedeutende Relevanz f\u00fcr die Gesellschaft betonen. Zudem liefert der Blogbeitrag Denkanst\u00f6\u00dfe f\u00fcr die Zukunft.<\/p>\n\n\n\n

HRM-Einfl\u00fcsse und Auswirkungen im ersten Pandemiejahr<\/h2>\n\n\n\n

Deutschland, 2020:<\/strong> Die Medien werden durch die Covid-19-Pandemie bestimmt. T\u00e4glich werden aktuelle Infektionszahlen und neue Regelungen zur Eind\u00e4mmung der Infektionen bekanntgegeben, weshalb auch Arbeitnehmende mit ver\u00e4nderten Arbeitsbedingungen konfrontiert werden. Eine dieser Regelungen sieht vor, dass Arbeitgeber:innen ihrer Belegschaft die M\u00f6glichkeit zur Arbeit von zuhause anbieten m\u00fcssen. Dabei betonen Butterick & Charlwood (2021) jedoch, dass es signifikante Unterschiede gibt, wie Arbeitnehmende die Covid-19 Pandemie erleben. W\u00e4hrend einige Menschen von zuhause mit gleicher Bezahlung weiterarbeiten k\u00f6nnen, sind andere Menschen durch Kurzarbeit vom Einkommensverlust betroffen oder ihnen droht sogar der Arbeitsplatzverlust. Besonders betroffen von den negativen Bedingungen sind dabei laut Butterick & Charlwood (2021) Niedriglohnbesch\u00e4ftigte in essenziellen Bereichen wie der Lebensmittelproduktion und dem Lebensmittelverkauf, sowie Mitarbeitende im Gesundheitswesen. <\/p>\n\n\n\n

Deutschland, Juni 2020:<\/strong> Die Medien werden durch einen Skandal, verbunden mit der Covid-19-Pandemie, bestimmt. Bei einem beh\u00f6rdlich angeordneten Corona-Massentest werden im Schlachtbetrieb T\u00f6nnies knapp 1500 Mitarbeiter:innen positiv auf das Coronavirus getestet. Infolgedessen geraten die Arbeitsbedingungen im Unternehmen \u2013 vor allem die hohe Anzahl von Niedriglohnbesch\u00e4ftigten aus dem osteurop\u00e4ischen Ausland und deren Unterbringung in Sammelunterk\u00fcnften \u2013 in Kritik. Zudem wird das Unternehmen der fahrl\u00e4ssigen K\u00f6rperverletzung sowie des Versto\u00dfes gegen das Infektionsschutzgesetz bezichtigt (Hecking & Gontek, 2020). In einem Interview verweist ein Sprecher des Unternehmens auf die Anweisung, trotz Lockdown weiterzuarbeiten, weshalb ein erh\u00f6htes Infektionsrisiko f\u00fcr die Mitarbeitenden verursacht wurde (Deutsche Presse-Agentur, 2020). Dies wirft die Frage auf, welche HRM-Praktiken zu dieser paradoxen Situation gef\u00fchrt haben: Wie kam es zu diesen gro\u00dfen Unterschieden zwischen dem geringen Marktwert dieser Arbeitnehmer:innen und ihrem hohen Wert f\u00fcr die Gesellschaft?<\/p>\n\n\n\n

In diesem Blogartikel soll deshalb ein Blick in die Vergangenheit und ein Blick in die Zukunft geworfen werden. Erstens soll die Frage beantwortet werden, welche Praktiken im HRM in der Vergangenheit dazu gef\u00fchrt haben, dass heutzutage diese Ungleichheiten in der Arbeitswelt existieren. Zweitens sollen erste Empfehlungen gemacht werden, wie HRM-Expert:innen diesem Problem in Zukunft begegnen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

HR-Modelle, die den Wert von Arbeitnehmer:innen in der heutigen Arbeitswelt bestimmen<\/h2>\n\n\n\n

Die w\u00e4hrend der Pandemie deutlich gewordenen Arbeitsbedingungen resultieren aus einer Entwicklung, deren Ursprung im letzten Jahrhundert liegt. Butterick & Charlwood (2021) sehen dabei besonders zwei Modelle als wichtige Treiber dieser Entwicklung an: das Flexible Firm Model (Atkinson, 1984) sowie das Human Resource Architecture Model (Lepak & Snell, 1999). <\/p>\n\n\n\n

Das Flexible Firm Model<\/strong> (Atkinson, 1984) beschreibt die Notwendigkeit, die Bedeutung von Mitarbeiter:innen f\u00fcr die Organisation zu unterscheiden, um die Flexibilit\u00e4t der Belegschaft zu erh\u00f6hen und eine klare Hierarchie zu schaffen. Atkinson (1984) unterscheidet dabei zwei Arten von Besch\u00e4ftigten: die „core group“ und die „peripheral group“.Die core group meint dabei die Besch\u00e4ftigten, die aufgrund ihrer hohen Qualifikationen und Erfahrungen f\u00fcr das Unternehmen bedeutsam sind und deshalb in Vollzeit angestellt sind. Arbeitnehmende, die der peripheral group zugeordnet werden, haben dagegen weniger Qualifikationen, weshalb sie auf dem Arbeitsmarkt leichter verf\u00fcgbar sind. Oftmals werden sie in aufgabenintensiven Zeiten kurzfristig eingesetzt, sind nicht bei der Organisation selbst angestellt, sondern entstammen Subunternehmen und werden geringer bezahlt (Atkinson, 1984). Hintergrund dieser Aufteilung ist der schwankende und unvorhersehbare Markt, der eine hohe Wettbewerbsf\u00e4higkeit verlangt. Es soll zudem den Fall erleichtern, wenn ein Unternehmen aus wirtschaftlichen Gr\u00fcnden Personalk\u00fcrzungen vornehmen muss, wobei vorrangig die Kerngruppe erhalten wird. Insgesamt wird somit die Flexibilit\u00e4t der Organisation gesteigert.<\/p>\n\n\n

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Abbildung 1. The flexible firm (Atkinson, 1984)<\/figcaption><\/figure><\/div>\n\n\n


Beim Human Resource Architecture Mode<\/strong>l (Lepak & Snell, 1999) werden die Besch\u00e4ftigten anhand ihres „strategic value“ und ihrer „uniqueness“ in vier Gruppen unterteilt. Ist das Wissen der Besch\u00e4ftigten einzigartig und wertvoll, bef\u00fcrwortet das Modell langfristige und gut bezahlte Arbeitsverh\u00e4ltnisse. Ist das Wissen der Besch\u00e4ftigten weniger wertvoll \u2013 indem entsprechende F\u00e4higkeiten schnell angelernt werden k\u00f6nnen, wodurch viele Menschen auf dem Arbeitsmarkt verf\u00fcgbar sind \u2013 empfiehlt das Modell, diese Arbeitsverh\u00e4ltnisse an externe Unternehmen auszulagern. Diese Arbeitspl\u00e4tze gehen deshalb mit wenig Arbeitsplatzsicherheit und einem geringeren Gehalt einher (Lepak & Snell, 1999). Ziel ist, dass das effiziente Management des Humankapitals der Mitarbeiter:innen eines Unternehmens dazu beitr\u00e4gt, dass das Unternehmen wettbewerbsf\u00e4hig bleibt.<\/p>\n\n\n

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Abbildung 2. Human capital characteristics and employment modes (adapted from Lepak and Snell (1999) (Lepak & Snell, 2002)<\/figcaption><\/figure><\/div>\n\n\n

Seit dem Aufkommen des HRM als interessierendes Forschungsfeld gab es somit eine sichtbare Ver\u00e4nderung in Richtung der strategischen Managementprozesse, wodurch das HRM genutzt wird, um Unternehmensziele zu erreichen (Paauwe & Boon, 2019). Dies wird auch in den pr\u00e4sentierten Modellen deutlich, da diese darauf abzielen, das Unternehmen m\u00f6glichst wettbewerbsf\u00e4hig zu halten. <\/p>\n\n\n\n

Kritisch betrachtet werden kann hierbei die resultierende Ungleichheit der Arbeitnehmenden in Abh\u00e4ngigkeit der N\u00fctzlichkeit ihres Humankapitals f\u00fcr das jeweilige Unternehmen. Diese Situation birgt die Gefahr, dass auch Arbeitsbedingungen wie das Angestelltenverh\u00e4ltnis oder der Arbeitsschutz unterschiedlich zwischen Arbeitnehmendengruppen ausgepr\u00e4gt sind. <\/p>\n\n\n\n

Auswirkungen f\u00fcr HR-Praktiker:innen der Zukunft<\/h2>\n\n\n\n

Zusammenfassend hat der HR-Ansatz, gering-qualifizierte Arbeit zu einem auswechselbaren Produkt zu machen, welches h\u00e4ufig aus den Unternehmen ausgelagert werden, einen Beitrag zu dem Wert von Arbeitsnehmer:innen in der heutigen Arbeitswelt geleistet. Dieser hat Anteile, die kritisch betrachtet werden k\u00f6nnen (Butterick & Charlwood, 2021). <\/p>\n\n\n\n

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„Nevertheless, it is important for those of us involved in researching, teaching and practicing HRM to reflect on the ways in which what we do has contributed to making a bad situation worse so that we can do better in the future\u201d <\/p>\n(Butterick & Charlwood, 2021, S. 2).<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n

Was k\u00f6nnen HR-Praktiker:innen in Zukunft tun, um der Entwicklung, dass Arbeitnehmende aufgrund ihrer Position und Qualifikation so unterschiedliche Arbeitsbedingungen erleben, entgegenzuwirken? Wo befinden sich die Stellschrauben f\u00fcr eine Arbeitswelt, in der der Marktwert von Arbeitsnehmerinnen dem Wert f\u00fcr die Gesellschaft entspricht?
Butterick & Charlwood (2021) zeigen auf, dass es in der Covid-19-Pandemie durch politische Regelungen erhebliche Unterschiede zwischen den einzelnen L\u00e4ndern gab. Deutschland geht sogar als Vorbild voraus \u2013 die Regelungen zur Kurzarbeit verringerten die Anzahl von Entlassungen und sch\u00fctzten somit viele Menschen vor der Arbeitslosigkeit (Adams-Prassl et al., 2020). Im Allgemeinen verdeutlicht dies jedoch die Notwendigkeit von nationalen Systemen und Institutionen zur Arbeitsmarktregulierung (Butterick & Charlwood, 2021), welche in Zukunft weiter ausgebaut werden sollten.
Des Weiteren sollte das HRM versuchen, neben dem strategischen Management wieder mehr den Menschen in den Fokus nehmen. Der Mensch als Arbeitskraft sollte nicht unter den unternehmerischen Zielen leiden, so wie es der Ursprung arbeitspsychologischer Praktiken postuliert. Die Arbeit sollte menschengerecht gestaltet sein. Man sollte von dem Aspekt wegkommen, dass Erfolg im Unternehmen mit Flexibilit\u00e4t gesteigert wird. Stattdessen sollten die Forschungsergebnisse beachtet werden, die zeigen, dass die Beachtung der menschlichen Bed\u00fcrfnisse, umgesetzt durch eine sichere und menschenw\u00fcrdig gestaltete Arbeitsstelle, die Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit steigert und somit zum allgemeinen Erfolg des Unternehmens beitr\u00e4gt (vgl. Lattmann, 1991).
Insgesamt sollte somit vermehrt an der Schaffung eines Ethik-Kodex gearbeitet werden, der durch Normen und Regeln auf Unternehmens- und auf politischer Ebene umgesetzt wird. Butterick & Charlwood (2021) betonen dabei, dass f\u00fcr eine erfolgreiche Umsetzung auch die dazugeh\u00f6rigen Kontrollinstanzen von gro\u00dfer Notwendigkeit sind.<\/p>\n\n\n\n

Die Vergangenheit zeigt: In Zukunft muss aktiv gehandelt werden<\/h2>\n\n\n\n

Was sollten die n\u00e4chsten Schritte sein? Am wichtigsten ist wohl der Aspekt, aktiv zu werden. Die Covid-19-Pandemie mag schlechte Arbeitsbedingungen aufgedeckt und in den Fokus der \u00d6ffentlichkeit ger\u00fcckt haben, bei genauerer Betrachtung f\u00e4llt allerdings auf, dass diese seit vielen Jahren fester Bestandteil unseres Arbeitsalltages sind. W\u00e4hrend einige argumentieren, dass die Covid-19-Pandemie Unternehmen dazu veranlasst hat, sich mehr mit der F\u00fcrsorge und dem Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter:innen zu besch\u00e4ftigen und Ver\u00e4nderungen dementsprechend automatisch geschehen werden, kritisieren andere diese Ansichtsweise stark. So appellieren Butterick & Charlwood (2021), dass die schlechten Arbeitsbedingungen lange bekannt seien und \u00f6ffentliche Emp\u00f6rung f\u00fcr Ver\u00e4nderungen alleine unzureichend sei. <\/p>\n\n\n\n

Schlussfolgernd m\u00fcssen aktiv \u00c4nderungen ergriffen werden, um eine Verbesserung zu erm\u00f6glichen. Im gleichen Rahmen ist es somit auch wichtig, aktiv bei der Generierung von zuk\u00fcnftigen Schritten zu werden. F\u00fcr Praktiker:innen ist relevant, aus ihren aktuellen Erfahrungen zu lernen, sich auszutauschen und gemeinsam Ideen zu generieren (Butterick & Charlwood, 2021). Forschende sollten ethische Aspekte in ihre Studien mit einbeziehen und die Punkte thematisieren, die Ungleichheit f\u00f6rdern, um Ma\u00dfnahmen f\u00fcr die Anwender:innen abzuleiten.
Und einzelne Personen? Jede:r kann an dieser Ver\u00e4nderung teilhaben. Bezogen auf das Beispiel von Anfang zeigt sich, dass das \u00f6ffentliche Interesse an den Arbeitsbedingungen im T\u00f6nnies-Betrieb sowohl gesellschaftliche als auch politische Folgen nach sich zog. Auch hier ist somit das \u201eAktiv-Sein\u201c von gro\u00dfer Bedeutung. Ein Blick in die Vergangenheit zeigt somit, dass es noch Hoffnung f\u00fcr die Zukunft gibt.<\/p>\n\n\n

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Adams-Prassl, A., Boneva, T., Golin, M., & Rauh, C. (2020). Inequality in the impact of the coronavirus shock: Evidence from real time surveys. Journal of Public Economics<\/em>, 189, 104245. <\/p>\n\n\n\n

Atkinson, J. (1984). Manpower strategies for flexible organisations. Personnel Management, <\/em>16(8), 28\u201331. <\/p>\n\n\n\n

Butterick, M., & Charlwood, A. (2021). HRM and the COVID\u201019 pandemic: How can we stop making a bad situation worse? Human Resource Management Journal<\/em>, 31(4), 847\u2013856.<\/p>\n\n\n\n

Deutsche Presse-Agentur. (2020, 08. Mai). Gesundheit: T\u00f6nnies: Branche nicht unter Generalverdacht stellen<\/em>. FOCUS Online. Abgerufen am 3. August 2022, von https:\/\/www.focus.de\/regional\/nordrhein-westfalen\/gesundheit-toennies-branche-nicht-unter-generalverdacht-stellen_id_11970880.html<\/p>\n\n\n\n

Hecking, C. & Gontek, F. (2020, 18. Juni). Hunderte Corona-F\u00e4lle in der Fleischfabrik. Wut auf T\u00f6nnies<\/em>. DER SPIEGEL, Hamburg, Germany. Abgerufen am 3. August 2022, von https:\/\/www.spiegel.de\/wirtschaft\/unternehmen\/wut-auf-toennies-a-942c155d-6740-42c6-81a1-12757468124f<\/p>\n\n\n\n

Lattmann, C. (1991). Menschengerechte Arbeitsgestaltung. In C. Lattmann, B. Staffelbach, T. J. Gerpott, & C. Norek (Eds.), Die Personalfunktion der Unternehmung im Spannungsfeld von Humanit\u00e4t und wirtschaftlicher Rationalit\u00e4t<\/em> (pp. 181\u2013212). Physica-Verlag. <\/p>\n\n\n\n

Lepak, D. P., & Snell, S. A. (1999). The human resource architecture: Toward a theory of human capital allocation and development. Academy of Management Review<\/em>, 24(1), 31\u201348. <\/p>\n\n\n\n

Lepak, D. P., & Snell, S. A. (2002). Examining the human resource architecture: The relationships among human capital, employment, and human resource configurations: Journal of Management<\/em>, 28(4), 517\u2013543. <\/p>\n\n\n\n

Paauwe, J., & Boon, C. (2019). Strategic HRM: a critical review. In D. G. Collings, G. Wood, & L. T. Szamosi (Eds.), Human Resource Management. A critical approach<\/em> (2nd ed., pp. 49\u201373). Routledge.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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