\u201eWie gestaltet man innovative Teams, Herr Henn?\u201c. Mit dieser Frage muss sich Martin Henn regelm\u00e4\u00dfig besch\u00e4ftigen, denn er ist Managing Director der HENN Architects, einem Architekturb\u00fcro mit Sitzen in Berlin, M\u00fcnchen und Peking. Martin Henn hat unter anderem in London und New York gearbeitet und leitet das Familienunternehmen, das bereits sein Vater gr\u00fcndete. Mit seinen rund 350 Mitarbeiter*innen arbeitet er an Bau-Projekten in aller Welt f\u00fcr namenhafte Kunden wie Zalando. Wir hatten die Chance ihn zu treffen und ihm Fragen zum Arbeiten in Teams, Diversity und Innovation zu stellen. <\/p>\n\n\n\n Innovation<\/p>\n\n\n\n \u201eBei uns geht\u2019s ja den ganzen Tag darum eigentlich.\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n In Zeiten raschen Wandels und hohen Wettbewerbs zwischen Unternehmen ist der Begriff der Innovation in aller Munde. Auch Henn spricht davon, schlie\u00dflich sei ein Geb\u00e4ude jedes Mal die Antwort auf eine konkrete Fragestellung und somit auch jedes Mal irgendwie eine Innovation. <\/p>\n\n\n\n Aber wie l\u00e4sst sich Innovation aus wissenschaftlicher Sicht beschreiben, wie l\u00e4sst sie sich f\u00f6rdern oder gar messen? <\/p>\n\n\n\n Dass Innovation und Kreativit\u00e4t irgendwie zusammengeh\u00f6ren, wird wohl die wenigsten verwundern. Auch wissenschaftliche Beschreibungen verkn\u00fcpfen diese beiden Konzepte \u2013 und beschreiben Innovation als einen zweistufigen Prozess, bei dem in einer ersten Phase die Entwicklung neuer Ideen im Vordergrund steht bevor es in einer anschlie\u00dfenden zweiten Phase um die Realisierung dieser Ideen geht. Somit erfordert Innovation immer eine Kreativit\u00e4ts- und eine Implementierungsphase (H\u00fclsheger et al., 2009). Dabei unterscheiden sich die Phasen wesentlich in ihren optimalen Rahmenbedingungen. W\u00e4hrend der Innovationsprozess in der Implementierungsphase wesentlich von hohen \u00e4u\u00dferen Anforderungen wie Zeitdruck oder Wettbewerb profitiert, sind diese Faktoren in der Kreativit\u00e4tsphase hinderlich. Neben zeitlichen Freir\u00e4umen und positiven Affekten ist hier auch ein Gef\u00fchl der sozialen Sicherheit wichtig.<\/p>\n\n\n\n Wer bef\u00fcrchtet, f\u00fcr seine eingebrachten Ideen Spott zu ernten, blo\u00dfgestellt oder in seinem Identit\u00e4tsgef\u00fchl verletzt zu werden, wird hier weniger gute Leistungen erbringen k\u00f6nnen (West, 2002). Dementsprechend wichtig wird auch ein gutes interpersonelles Teamklima als wichtig f\u00fcr den Innovationsprozess erachtet (H\u00fclsheger et al., 2009). H\u00fclsheger und Kollegen heben weiterhin hervor, dass auch F\u00fchrungskr\u00e4fte mit einer positiven Haltung gegen\u00fcber Innovation, die Innovation ihres Teams f\u00f6rdert. Eine solche positive Haltung \u00e4u\u00dfere sich etwa in der Ermutigung und Wertsch\u00e4tzung neuer Ideen sowie deren Umsetzung, beispielsweise durch die \u00f6ffentliche Anerkennung und Belohnung solcher Ideen (H\u00fclsheger, 2009). Auch eine gut formulierte, unter den Mitarbeiter*innen bekannte Mission scheint ein Mittel f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte zu sein, um Innovation im eigenen Unternehmen oder Team zu f\u00f6rdern (West, 2002). <\/p>\n\n\n\n Auch f\u00fcr ihn bedeute Innovation nicht nur sich etwas Neues auszudenken, betont Henn, und benutzt daf\u00fcr den Begriff der Erfindungen. Es gelte vielmehr eine solche Erfindung dann auch zu Anwendung zu bringen. Eine \u201eErfindung\u201c habe eigentlich nur dann einen Mehrwert und eine Wirkung, wenn sie auch tats\u00e4chlich zur Anwendung komme. Aus Henns Beschreibungen wird deutlich, dass auch er die Unterschiede in den Anforderungen der beiden Phasen gut kennt.<\/p>\n\n\n\n Eine \u201eErfindung\u201c k\u00f6nne man auch aus einer \u201egenialen, kreativen Isolation\u201c heraus leisten, die Implementierung einer solchen Idee fordere hingegen zwangsl\u00e4ufig die \u201eKopplung mit der Realit\u00e4t drau\u00dfen\u201c. Henn berichtet hier auch von einem Kunden, der ein Innovationszentrum in Auftrag gab. Das Geb\u00e4ude solle die Mitarbeiter*innen sowohl dazu anregen, frei zu denken, zu experimentieren und \u201eSilodenken zu \u00fcberwinden\u201c, zugleich jedoch einen Rahmen geben und Grenzen aufzeigen, um nicht aus den Augen zu verlieren, dass jede*r Mitarbeiter*in \u201eauch Teil einer gr\u00f6\u00dferen Unternehmung\u201c sei und \u201edie Ideen auch auf irgendetwas hin […] entwickelt und auch zur Anwendung\u201c gebracht werden sollen. <\/p>\n\n\n\n Ein Innovationsprozess, sagt Henn und meint hier wohl vor allem die Kreativit\u00e4tsphase, \u201esei in hohem Ma\u00dfe etwas Soziales\u201c. Dabei betont er die Bedeutung der eigenen Stimmung und des Zusammenspiels mit dem Team. \u201eWenn das Team sich nicht versteht und die Chemie nicht stimmt, dann gehen Kreativit\u00e4t und Innovationsgeist gegen null.\u201c, fasst Henn zusammen. <\/p>\n\n\n\n Auch Henn macht sich Gedanken, wie er seinen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen Innovationsbereitschaft signalisieren kann. Er meint, Innovationsbereitschaft k\u00f6nne man signalisieren, indem man Ideen, auch wenn sie nicht fertig ausgereift seien, wachsen lasse, unterst\u00fctze und nicht mit einem \u201aes geht nicht\u2018 im Keim ersticke. Er glaube, das sei ein Thema der Kultur, des Umgangs miteinander. Man m\u00fcsse eine \u201egewisse Naivit\u00e4t [\u2026] und auch Scheitern zu lassen\u201c, sodass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen Selbstsicherheit entwickeln k\u00f6nnten, Sachen auch einfach mal auszuprobieren. <\/p>\n\n\n\n Und wie sieht es mit der Mission aus? Als Architekten sei es ihre Mission, die Zukunft zu gestalten und \u201edie Leute, die die Geb\u00e4ude eines Tages nutzen, zu empowern\u201c, die Menschen, die in den Geb\u00e4uden zur Schule gehen, wohnen oder arbeiten w\u00fcrden, \u201ezu befl\u00fcgeln\u201c. Ob die Mission auch bei den Mitarbeitern bekannt sei? Henn lacht \u2013 Nein, aber da arbeite man dran.<\/p>\n\n\n\n Teamzusammensetzung<\/p>\n\n\n\n \u201eWenn das Team sich nicht versteht und die Chemie nicht stimmt, dann gehen Kreativit\u00e4t und Innovationsgeist gegen null.\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n Dementsprechend geht es f\u00fcr Henn, der auf einen innovativen Geist im Unternehmen angewiesen ist, bei der Zusammensetzung seiner Teams also um mehr als nur die Strukturierung seiner 350 Mitarbeiter. Wie aber sollte man Teams zusammensetzen und wie m\u00fcssten solche Teams arbeiten, um effektiv und innovativ zu sein? Diese Fragen besch\u00e4ftigen auch die organisationspsychologische Forschung seit vielen Jahren. Um die vielen Erkenntnisse der letzten drei Jahrzehnte zu strukturieren, haben H\u00fclsheger et al. (2009) eine umfassende MetaAnalyse durchgef\u00fchrt. H\u00fclsheger und Kollegen versuchten diejenigen Faktoren zu identifizieren, deren Wirksamkeit auf die Innovationsf\u00e4higkeit eines Teams wissenschaftlich gut gest\u00fctzt ist. <\/p>\n\n\n\n Ein naheliegender Faktor der Zusammensetzung eines Teams ist dessen longevity<\/em>, also dessen Langlebigkeit. Diese beschreibt, wie lange die Mitglieder eines Teams bereits miteinander arbeiten. Bei HENN Architects arbeiten Teams projektbezogen zusammen, die Teams werden also f\u00fcr jedes Projekt neu zusammengestellt. Die Team-Langlebigkeit variiert daher stark und kann zwischen 2 Monaten und 5 Jahren betragen. Lange wurde in der psychologischen Forschung vermutet, dass Teams, je l\u00e4nger sie zusammenarbeiten, umso weniger innovativ werden. Diese Annahme konnten H\u00fclsheger und Kollegen mit ihrer Metaanalyse jedoch nicht st\u00fctzen. Und auch Henn d\u00fcrfte sich darum weniger sorgen. Denn selbst wenn ein solcher Zusammenhang best\u00fcnde, so w\u00e4ren seine Projektteams wohl weniger von solchen Einbu\u00dfen in der Innovationsf\u00e4higkeit betroffen. Im Gegenteil, denn Kreativit\u00e4t und neue Ideen brauche es vor allem am Anfang eines Projekts. \u201eJe weiter es fortschreitet, desto (\u2026) weniger Raum f\u00fcr Kreativit\u00e4t ist auch da\u201c, erl\u00e4utert Henn. <\/p>\n\n\n\n \u201eMitgehangen, mitgefangen\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n Zwar seien seine einzelnen Mitarbeiter*innen hochspezialisierte Experten, dennoch seien sie in der Erreichung ihrer Ziele sehr stark voneinander abh\u00e4ngig. \u201eDu kannst nicht ein Haus entwerfen und das sieht cool aus, hat aber keine Fenster\u201c. Diese Abh\u00e4ngigkeit von einander um das gemeinsame Ziel, ein fertiges Haus, zu erreichen nennt man goal-interdependence<\/em>. H\u00fclsheger konnte feststellen, dass sich goal-interdependence<\/em> positiv auf Innovation auswirkt, da sie daf\u00fcr in einen intensiven Austausch von Ideen treten und miteinander kommunizieren m\u00fcssen.<\/p>\n\n\n\n Effektive Kommunikation sowohl innerhalb des Teams wie auch die Kommunikation nach au\u00dfen sind entscheidend f\u00fcr die Innovationsf\u00e4higkeit von Teams. Das konnten H\u00fclsheger et al. (2009) in ihrer Metaanalyse best\u00e4tigen. Besonders in komplexen Angelegenheiten sei regelm\u00e4\u00dfige und hochqualitative Kommunikation unersetzlich, um Informationen auszutauschen und neue Ideen zu generieren (H\u00fclsheger et al., 2009). \u00c4hnlich sieht das auch Henn \u2013 Kommunikation bedeute f\u00fcr ihn \u201enicht nur Informationen, die man austauscht, sondern auch eine Wertsteigerung\u201c.<\/p>\n\n\n\n Diversity und Herausforderungen<\/p>\n\n\n\n Als weiterer Einflussfaktor bei Innovationsf\u00e4higkeit von Teams ist diversity<\/em> in aller Munde. Wissenschaftlich unterschieden wird hierbei zwischen job-relevant diversity <\/em>und background diversity. Job-relevant diversity<\/em> bezieht sich auf jene Unterschiede zwischen Teammitgliedern, denen ein direkter Einfluss auf die Erf\u00fcllung der Aufgabe zugeschrieben wird. Das k\u00f6nnen etwa fachspezifische Erfahrung, Expertise, Rolle im Unternehmen, etc. sein (H\u00fclsheger et al., 2009). Henns Teams zeichnen sich durch eine gro\u00dfe job-relevant diversity <\/em>aus \u2013 seine Mitarbeiter*innn sind Spezialist*innen in ihrem Fach und weisen sich durch spezifische Expertise aus. \u201eBei der Architektur gibt es den einen Universalisten nicht mehr\u201c, kommentiert Henn. H\u00fclsheger konnte feststellen, dass sich job-relevant diversity<\/em> positiv auf Innovation auswirkt, auch wenn dieser Zusammenhang nur schwach zu sein scheint. <\/p>\n\n\n\n \u201eMan kann nicht auf seiner Perspektive beharren, sondern muss sich dem anderen ann\u00e4hern.\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n Von background<\/em> diversity<\/em> ist hingegen die Rede, wenn sich Mitarbeiter*innen in Attributen unterscheiden, die nicht direkt mit den Aufgaben zusammenh\u00e4ngen. <\/em>Darunter fallen zum Beispiel Alter, die kulturelle Herkunft oder die Religion der Mitarbeiter. HENN Architects besch\u00e4ftigt \u00fcber 350 Mitarbeiter, dementsprechend gro\u00df ist auch das Potential f\u00fcr background diversity<\/em>. Da seien \u201eMitarbeiter*innen schon seit 30-40 Jahren mit im B\u00fcro\u201c und gleichzeitig habe man \u201cganz junge Kolleginnen und Kollegen, die gerade von der Uni abgehen\u201c, so Henn. Au\u00dferdem seien mit Menschen aus \u00fcber 30 verschiedenen Nationalit\u00e4ten auch ganz unterschiedliche Kulturen unter einem Dach vertreten. Es werde in unterschiedlichen kulturellen Kontexten gearbeitet, zum Beispiel in Deutschland, Saudi-Arabien und China. H\u00fclsheger und Kollegen (2009) vermuteten, dass diese background diversity<\/em> der vertrauensvollen Kommunikation eher im Weg stehe und so Innovation behindere. Diese Beziehung konnten sie aber nicht generalisierbar nachweisen. Henn macht mit der Diversit\u00e4t in seinem Team trotzdem \u00fcberwiegend gute Erfahrungen. \u201eMan kann nicht auf seiner Perspektive beharren, sondern muss sich dem anderen ann\u00e4hern.\u201c, betont Henn. Er spricht hier auch vom \u201e6-Augen-Prinzip\u201c: \u201edeine Perspektive, meine Perspektive, und dann m\u00fcssen wir beide aber eine Perspektive einnehmen, die weder meine noch deine ist, sondern irgendwas dazwischen \u2013 und das ist jedes Mal f\u00fcr einen selber eine Herausforderung. Man muss sich ein Bisschen in einen ungewisseren Raum begeben, man muss sich selbst neu definieren, neu erfinden und das macht erfinderisch und h\u00e4lt einen davon ab, immer einfach so Dienst nach Vorschrift zu machen und immer nur dasselbe zu reproduzieren.\u201c<\/p>\n\n\n\n In einem gro\u00dfen und diversen Unternehmen wie HENN Architects bleiben dann auch Konflikte nicht aus. Aus wissenschaftlicher Sicht unterscheiden H\u00fclsheger und Kollegen dabei zwei Formen: Der sogenannte task conflict<\/em> bezieht sich auf die Aufgabe selbst und regt zur Diskussion und zum Informationsaustausch an (H\u00fclsheger et al., 2009). Der relationship conflict<\/em> hingegen behandelt pers\u00f6nliche Auseinandersetzungen zwischen den Mitarbeiter*innen. Er ruft negative Emotionen wie Angst, Wut und Frustration hervor, die der Aufgabe und dem effektiven Ideenaustausch im Weg stehen. Allerdings konnte kein generalisierbarer Zusammenhang der beiden Konfliktarten mit Innovation nachgewiesen werden (H\u00fclsheger et al., 2009). Henn betont dennoch das positive Potential konstruktiver Konflikte: \u201e(\u2026) Es ist gut, wenn starke Positionen da sind und auch Wiederspr\u00fcche aufgel\u00f6st werden m\u00fcssen.\u201c Am Ende komme dabei meist ein viel st\u00e4rkeres Ergebnis bei raus. <\/p>\n\n\n\n Bei diesen letzten Fragen, werden f\u00fcr uns nochmal einige Unterschiede zwischen Forschung und Praxis deutlich. Und doch haben wir am Ende unseres Gespr\u00e4chs den Eindruck, dass viele der Aspekte, von denen uns Henn aus seinem Arbeitsalltag erz\u00e4hlt, an die Erkenntnisse der Forschung ankn\u00fcpfen, diese aufgreifen und auf die individuelle Situation angepasst zur Anwendung bringen.<\/p>\n\n\n\n Referenzen:<\/p>\n\n\n\n H\u00fclsheger, U. R., Anderson, N., & Salgado, J. F. (2009). Team-level predictors of innovation at work: A comprehensive meta-analysis spanning three decades of research. Journal of Applied Psychology, 94 <\/em>(5), 1128-1145. doi:10.1037\/a0015978<\/p>\n\n\n\n West, M. A. (2002). Sparkling Fountains or Stagnant Ponds: An Integrative Model of Creativity and Innovation Implementation in Work Groups. Applied Psychology: An International Review<\/em>, 51 <\/em>(3), 355\u2013424. doi:<\/p>\n\n\n\n 10.1111\/1464-0597.00951<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" innovative Ideen zur Teamleitung aus der Praxis von Eva Louise Kaseler, Tamar Pavliashvili und Jana Sch\u00f6ppe (1. Semester Master Psychologie \u2013 Human Performance in Sociotechnical Systems, Technische Universit\u00e4t Dresden) \u201eWie gestaltet man innovative Teams, Herr Henn?\u201c. 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