{"id":560,"date":"2023-04-04T16:59:13","date_gmt":"2023-04-04T14:59:13","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.tu-dresden.de\/arbeitspsychologie\/?p=560"},"modified":"2023-04-04T17:52:44","modified_gmt":"2023-04-04T15:52:44","slug":"leadership-leadership-training","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.tu-dresden.de\/arbeitspsychologie\/2023\/04\/04\/leadership-leadership-training\/","title":{"rendered":"Leadership & Leadership Training"},"content":{"rendered":"\n

von Anastasija Ratnikova, Georg Kretzer und Lilli Wollermann\u00a0<\/strong>\u00a0(1. Semester Master Psychologie \u2013 Human Performance in Sociotechnical Systems, Technische Universit\u00e4t Dresden)<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Jedes Unternehmen will erfolgreich sein und der Schl\u00fcssel daf\u00fcr sind nicht nur gute Strukturen und Prozesse, sondern auch leistungsf\u00e4hige, motivierte und zufriedene Mitarbeitende. Motivation von heutigen Arbeitskr\u00e4ften wird heutzutage nicht mehr nur durch gute Geh\u00e4lter, sondern auch durch die Ber\u00fccksichtigung von individuellen Bed\u00fcrfnissen, Anerkennung, Autonomie und vielen weiteren Kriterien bestimmt. Die Person, welche den gr\u00f6\u00dften Einfluss auf diese Faktoren hat, ist ein Manager bzw. ein Leader. In unserem Artikel sprechen wir dar\u00fcber, was einen Leader von einem Manager unterscheidet, welcher F\u00fchrungsstil aktuell eine gro\u00dfe Aufmerksamkeit verdient und was man bei der Gestaltung und Durchf\u00fchrung von F\u00fchrungskr\u00e4ftetrainings ber\u00fccksichtigen muss. Wir lernen Frank Lepschy, den Personalleiter von einem mittelst\u00e4ndischen IT-Unternehmen in Dresden, kennen und erfahren, wie er nach 40 Jahren Berufserfahrung die neuen Leader ausbildet und welche Herausforderungen ihn auf dem Weg begleiten. <\/p>\n\n\n\n

Einf\u00fchrung & Hintergrund<\/h2>\n\n\n\n

Der T\u00e4tigkeitsbereich von F\u00fchrungskr\u00e4ften (Leader) umfasst das Leiten und Koordinieren aufgabenrelevanter Gruppenaktivit\u00e4ten sowie die Beeinflussung und Motivation anderer Personen, sodass diese zum Erfolg der Organisation beitragen (Fiedler, 1967). Die Aufgabenspektren von Leadern und Managern qsind nicht identisch. Manager haben den Auftrag, Ordnung, Struktur und Vorhersagbarkeit sicherzustellen, indem diese Ziele formulieren, Ressourcen managen sowie im Bereich der Verwaltung t\u00e4tig sind (Borman & Brush, 1993). F\u00fchrungspersonen hingegen sind bestrebt, Ver\u00e4nderungen zu initiieren, dabei entwickeln sie Personal weiter, wirken motivierend und inspirierend. Zudem bilden sie eine eigene Vision aus und kommunizieren diese (Borman & Brush, 1993). Insgesamt k\u00f6nnen laut Borman und Brush (1993) circa ein Drittel der Aufgaben eines Managers als F\u00fchrungsaufgaben bezeichnet werden. <\/p>\n\n\n\n

Im Bereich der F\u00fchrung existieren unterschiedliche F\u00fchrungsstile. Ein oft genannter Stil ist die transformationale F\u00fchrung (Bass & Avolio, 1995). Ziel dabei ist es, eine Leistungssteigerung von Mitarbeitenden durch \u201eTransformation von Werten und Einstellungen\u201c (Bass & Avolio, 1995) zu erreichen. Dabei findet ein Wirken auf vier Dimensionen, den sogenannten 4 i\u2019s statt: F\u00fchrende sollten einen idealisierten Einfluss auf\u00a0Mitarbeitende aus\u00fcben, d.h. \u00fcberzeugend wirken durch vorbildhaftes moralisches Verhalten sowie durch Leistung. Sie sollten eine inspirierende Motivation darstellen, was bedeutet, dass diese eine attraktive Vision aufzeigen und die \u00dcberzeugung transportieren sollten, dass diese erreicht werden kann. Zudem sollten Leader eine intellektuelle Stimulierung bei Mitarbeitenden erwirken, d.h. die Ermutigung, altbew\u00e4hrte Probleml\u00f6sungsans\u00e4tze zu hinterfragen und kreative neue Ans\u00e4tze zu entwickeln. Zuletzt ist die individualisierte Betrachtung eine Aufgabe von transformationalen Leadern, welche eine Identifikation der Bed\u00fcrfnisse der Mitarbeitenden und deren individuelle St\u00e4rkung bedeutet (Bass & Avolio, 1995).\u00a0<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Die Eigenschaften von transformationalen F\u00fchrungskr\u00e4ften sind allerdings nicht selbstverst\u00e4ndlich und m\u00fcssen entweder in der Person eines erfahrenen Leaders mitgebracht werden oder Schritt f\u00fcr Schritt bei \u201eNeuank\u00f6mmlingen\u201c entwickelt werden. Wie kann das erreicht werden? Ein Ansatz ist ein (Leadership-) F\u00fchrungskr\u00e4fte-Training. <\/p>\n\n\n\n

Um innovativ, wettbewerbsf\u00e4hig und erfolgreich zu sein, geben Unternehmen j\u00e4hrlich Milliarden f\u00fcr das Training von Mitarbeitenden aus (Salas et al., 2012). Training nimmt somit eine wichtige Rolle ein, wenn es um den Unternehmenserfolg geht. Doch Training ist nicht gleich Training. So gibt es viele Aspekte, die beachtet werden m\u00fcssen, um eine hohe Qualit\u00e4t zu gew\u00e4hrleisten. Beispielsweise geben Salas et al. (2012) eine \u00dcbersicht, welche Aspekte vor, w\u00e4hrend und nach dem Training beachtet werden sollten: Vor dem Training sollte gepr\u00fcft werden, welcher Schulungsbedarf besteht und ob ein Lernklima im Unternehmen besteht, welches Selbstwirksamkeit, Motivation und Engagement der Trainees f\u00f6rdert. W\u00e4hrend des Trainings sollte zum einen auf individuelle Charakteristiken eingegangen werden. So sollte der Glaube an die eigenen F\u00e4higkeiten, die Zielorientierung und die Lernmotivation stets aufrecht erhalten bleiben. Zum anderen sollten w\u00e4hrend des Trainings erfolgsversprechende Trainingsstrategien angewendet werden. Zu einem guten Training z\u00e4hlen Informationen, Demonstrationen, praktische \u00dcbungen und Feedback. Nach dem Training sind Transfer und Evaluation wichtige Aspekte f\u00fcr ein gutes Training. Demnach sollte f\u00fcr einen gelingenden Transfer ein unterst\u00fctzendes Umfeld, Tools und M\u00f6glichkeiten zur Nachbesprechung geschaffen sowie der Austausch mit anderen Trainees erm\u00f6glicht werden. Zuletzt sollte eine Evaluation des Trainings auf mehreren Ebenen stattfinden, sodass das Training st\u00fcckweise verbessert werden kann. <\/p>\n\n\n\n

Um ein gutes Training zu gestalten, ist es weiterhin wichtig zu beachten, an wen sich das Training richtet. Anhand dessen k\u00f6nnen speziell angepasste Trainingsstrategien und -inhalte verwendet werden. Eine wichtige Gruppe bilden dabei die F\u00fchrungskr\u00e4fte. F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung beinhaltet das Formen und Gestalten von Lernprozessen, um strategisch wichtige Kernkompetenzen der F\u00fchrungskr\u00e4fte zu f\u00f6rdern. Im Speziellen geht es um die Entwicklung von Kenntnissen, F\u00e4higkeiten und Grundhaltungen, um aktuelle und zuk\u00fcnftige F\u00fchrungsaufgaben zieldienlich zu meistern (Leidenfrost, 2006). In der Praxis wird die F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung unterschiedlich umgesetzt, je nach strategischem Auftrag, Personalentwicklungsma\u00dfnahmen, F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis und Karrierewegen (Eck et al., 2014). Aus diesem Grund sollten Trainingsma\u00dfnahmen f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte nicht verallgemeinert, sondern im Rahmen der bestehenden Gegebenheiten betrachtet werden. Dennoch helfen anfangs grundlegende Tools, die vor allem neue F\u00fchrungskr\u00e4fte ben\u00f6tigen (K\u00e4lin & M\u00fcri, 2005). Dazu z\u00e4hlen beispielsweise Motivation, das Verst\u00e4ndnis der Anforderungen, Aufgaben und Rolle als F\u00fchrungskraft, Gespr\u00e4chsf\u00fchrung f\u00fcr verschiedene Situationen, die Zusammenarbeit im Team sowie Strategie- und Managementmethoden. Da F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung nicht ausschlie\u00dflich in der Theorie, sondern vielmehr in der Praxis stattfindet, ist es wichtig das Training auf die teilnehmenden F\u00fchrungskr\u00e4fte anzupassen (Okun & Hoppe, 2017). So sollten reale F\u00e4lle von F\u00fchrungskr\u00e4ften durchgesprochen und praxisorientierte L\u00f6sungsans\u00e4tze aufgezeigt werden. Weiterhin wurden F\u00fchrungskr\u00e4ftetrainings als gut empfunden, wenn sie M\u00f6glichkeiten zur Reflexion bieten, Freude bereiten, Verbundenheit und Vernetzung erm\u00f6glichen, Individualit\u00e4t und Autonomie f\u00f6rdern, Ressourcen mobilisieren und mentale Stabilit\u00e4t erm\u00f6glichen sowie Extrem- und Krisensituationen behandeln (Eck et al., 2014). <\/p>\n\n\n\n

Das war die Theorie, aber wie sieht es in der Praxis aus? Daf\u00fcr haben wir Frank Lepschy zu einem kurzen Interview eingeladen. <\/p>\n\n\n\n

Interview<\/h2>\n\n\n\n

Hallo Frank, es freut mich sehr, dass du heute f\u00fcr mich Zeit gefunden hast. Wir haben ein spannendes Thema zu besprechen, aber bevor wir starten, stelle dich bitte f\u00fcr unsere Leser:innen kurz vor. Wer bist du und was machst du bei Itaricon? <\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ja, mein Name ist Frank Lepschy, ich bin Jahrgang 1961 und bin seit Anfang dieses Jahres hier bei ITARICON GmbH der Leiter der Abteilung People & Culture. Wie komme ich dazu? Ich habe in den letzten 10 Jahren freiberuflich im Personal Entwicklungsbereich gearbeitet, habe davor ein IT-Haus als Vorstand geleitet und davor war ich 30 Jahre bei der Commerzbank t\u00e4tig, \u00fcberwiegend im Organisationsbereich, wo es nat\u00fcrlich jeden Tag Ber\u00fchrungen zum Personalbereich gab. Insofern f\u00fchle ich mich im Personalbereich besonders verbunden und zu Hause. <\/p>\n\n\n\n

Ich habe geh\u00f6rt, du f\u00fchrst aktuell ein Leadership Training durch, kannst du dies in ein paar Worten beschreiben? <\/strong><\/p>\n\n\n\n

Im letzten Jahr habe ich den Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer des Unternehmens kennengelernt und wir hatten die Idee, dass ich zun\u00e4chst im Unternehmen einen Beratungsauftrag mache. Ein Schwerpunkt sollten dabei die F\u00fchrungskr\u00e4fte sein, die noch keine Weiterbildung oder Entwicklung als F\u00fchrungskraft erfahren haben. Daraus ist eine umfassende Leadership-Konzeption entstanden. <\/p>\n\n\n\n

Wer ist die Zielgruppe? <\/strong><\/p>\n\n\n\n

Wir haben hier im Unternehmen eine Organisationsform, wo es unter der Gesch\u00e4ftsebene sogenannte Business- und Serviceleiter gibt. Diese wurden in die Zielgruppe reindefiniert, aber auch Leute, die bereits im Unternehmen mit F\u00fchrung vertraut waren, die z.B. F\u00fchrungskr\u00e4fte bei Abwesenheiten vertreten haben. So sind wir mit einer Gruppe von 14 Leuten gestartet, die F\u00fchrungserfahrung hatten. <\/p>\n\n\n\n

Worum geht es in dem Leadership-Training und wie ist es unterteilt? <\/strong><\/p>\n\n\n\n

Zun\u00e4chst sollte beachtet werden, dass bewusst der Begriff Leader- und nicht Management- oder F\u00fchrungskr\u00e4fte-Training gew\u00e4hlt wurde, da der Begriff \u201cLeadership\u201d viel mehr beinhaltet. Es gen\u00fcgt nicht, einen Bereich nur fachlich zu steuern, stattdessen sollte sich mehr mit den Menschen befasst werden. Leadership ist ein ganzheitlicher Ansatz, das hei\u00dft, dass die Personen, die wir f\u00fchren, ganzheitlich betrachtet werden. Insbesondere, aus welcher Sozialisation diese stammen, sodass auch das betrachtet wird, was von au\u00dfen in das Unternehmen getragen wird. Zudem wird der Funktion des Managers \u00fcberwiegend ein betriebswirtschaftlicher Aspekt zugeordnet, der Begriff Leadership baut das Zwischenmenschliche mit ein und stellt die soziale Beziehung in den Mittelpunkt. <\/p>\n\n\n\n

Wie hast du das Training entwickelt? <\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ich habe in den letzten 10 Jahren F\u00fchrungskr\u00e4fte betreut und dabei verschiedene Feststellungen gemacht. Erstens, dass einer der wesentlichen Punkte f\u00fcr das Wohlbefinden von Mitarbeitern im Unternehmen eine wertsch\u00e4tzende Unternehmenskultur ist. Zweitens, dass besonders junge Menschen Entwicklung erleben wollen. Dabei sind nicht nur fachliche, sondern besonders soziale und pers\u00f6nliche Kompetenzen gemeint. Als ich hier anfing, hatte ich dieses Wissen im Hinterkopf, aber wichtiger war mir, auf etwas aufzubauen, das im Unternehmen ohnehin schon vorhanden ist. Es muss passend sein zu den Werten und der Kultur des Unternehmens. Es gab bereits F\u00fchrungsgrunds\u00e4tze, diese habe ich \u00fcberarbeitet und in die Moderne transferiert. Dabei habe ich sehr eng mit den Gesch\u00e4ftsf\u00fchrern zusammengearbeitet, aber auch Interviews mit einzelnen F\u00fchrungskr\u00e4ften durchgef\u00fchrt, um f\u00fcr das Unternehmen ein Megatrend-Leadership individuell zu entwickeln. Ergebnis dieser Entwicklung war, dass es drei 3 gleichberechtigte S\u00e4ulen gibt: <\/p>\n\n\n\n

1. Selbstorientierung, d.h. was kann ich durch meine eigene Weiterentwicklung in der F\u00fchrung positiv gestalten? <\/p>\n\n\n\n

2. Unternehmensorientierung, d.h., dass ich bei aller Wertsch\u00e4tzung und Empathie f\u00fcr Mitarbeiter, die Unternehmerbrille trage und mir unangenehme Entscheidungen zu eigen mache und diese weitergebe <\/p>\n\n\n\n

3. Mitarbeiter- und Teamorientierung. <\/p>\n\n\n\n

Was sind die Herausforderungen in der Entwicklung von zuk\u00fcnftigen Leadern? <\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die Herausforderung, die wir hier zu bew\u00e4ltigen haben, ist, dass wir hervorragende Fachleute haben, die heute Leaderpositionen besetzen. Diese Leute kommen in diese Position, weil sie ein besonderes Fach-Know-How haben. Jetzt m\u00fcssen wir darauf achten, wie die anderen Bausteine, also die Pers\u00f6nlichkeits-, Sozial- und Methodenkompetenzen auch entwickelt werden und dass sich alle F\u00fchrungskr\u00e4fte das zu eigen machen und die F\u00fchrung als einen wesentlichen Aspekt ihrer Arbeit erkennen. Das hei\u00dft, jeder muss am Ende entscheiden, wie er seine Ressourcen auf den direkten Kundenbezug und die Mitarbeiter allokiert. Und da ist mein gro\u00dfer und t\u00e4glicher Wunsch, dass mehr Zeit f\u00fcr Mitarbeiter investiert wird. Das ist in der Tat eine sehr gro\u00dfe Herausforderung, weil unsere F\u00fchrungskr\u00e4fte es gewohnt sind auch gro\u00dfe betriebswirtschaftliche Ergebnisse zu erzielen. <\/p>\n\n\n\n

Training ist nur ein Ding, aber wie wird ein Transfer in den Arbeitsalltag organisiert? <\/strong><\/p>\n\n\n\n

Tats\u00e4chlich habe ich selbst \u00fcber Jahrzehnte Erfahrung gemacht, wie das ist, wenn man zu einem Seminar geht und etwas lernt, damit ist aber kein Praxistransfer gesichert. Das hei\u00dft, wir m\u00fcssen uns zu einer Daueraufgabe entscheiden. Wir m\u00fcssen jeden Tag an uns arbeiten und dieses Leadership irgendwie in Fleisch und Blut \u00fcbergehen lassen. Und das machen wir durch eine Serie von Trainings. Wir haben zum Beispiel in 2022 vier Leadership Workshops gemacht. Das wird eine Fortsetzung finden, wo erstmal die ganze Konzeption vermittelt wird, dann aber auch verschiedene Techniken. Diese Workshops sind lange nicht genug. Es gibt noch eine Vereinbarung, dass ich mich zumindest mit F\u00fchrungskr\u00e4ften im Business nochmal f\u00fcr Individual Coachings verabrede. Ich begleite sie und wir arbeiten dann unter der Zuhilfenahme einer Pers\u00f6nlichkeitsanalyse, die wir DNLA (Discovering Natural Latent Abilities) nennen. Das hat jeder Leader gemacht und daraus entstehen individuelle Entwicklungspl\u00e4ne, die wir quasi in der Leadership Konzeption synchronisieren und jeden noch mal individuell f\u00f6rdern. <\/p>\n\n\n\n

Welche sind die ersten Ergebnisse, die beobachtet werden k\u00f6nnen? <\/strong><\/p>\n\n\n\n

Kleine Erfolge m\u00fcssen gefeiert werden, zum Beispiel wenn sich eine junge F\u00fchrungskraft vor sein Team stellt und F\u00fchrung thematisiert, d.h. dar\u00fcber spricht, dass er\/sie in einer Weiterentwicklung ist. Ich pr\u00fcfe, wie F\u00fchrungskr\u00e4fte mit ihren Teams arbeiten. Werden dort einzelne Aspekte aus unseren Konzepten thematisiert, ist dies f\u00fcr mich ein riesiger Erfolg. Es ist ebenso ein riesiger Erfolg, wenn ich Menschen erlebe, die eine Begeisterung ausstrahlen, denn dies macht moderne Leader aus. Personen, die heute in der Informationstechnologie gro\u00df werden, sind nicht zwingend die extrovertiertesten Menschen. Das bedeutet, dass auf diesem Gebiet viel getan werden muss, damit der Mut und die Inbrunst da sind, sich vor das Team zu stellen und diese mitzurei\u00dfen. <\/p>\n\n\n\n

Wie wird es generell gemessen, ob das Training erfolgreich war? <\/strong><\/p>\n\n\n\n

Es ist tats\u00e4chlich eine Schwierigkeit, Qualit\u00e4t zu messen. Qualit\u00e4t kann man quantitativ messen, das hei\u00dft, ich kann sagen, wir haben x Tage in die Ausbildung investiert. Das ist schon mal ein Mehrwert an sich. Aber dann die qualitative Entwicklung von Leadership zu messen, habe ich selbst aktuell hier noch nicht eingef\u00fchrt. Ich mache sozusagen eine subjektive Beobachtung, dass ich in die Teammeetings gehe, erlebe sie da oder wir haben auch nat\u00fcrlich ein Management Board, Gesch\u00e4ftsleitung Board. Da treffe ich die ganzen Kolleg:innen, die mit F\u00fchrung vertraut sind und neben meiner eigentlichen Arbeit, bin ich dort ein Beobachter und gebe dann Feedbacks zu dem, was ich beobachtet habe. Das ist noch keine Messung im eigentlichen Sinne, aber ich habe f\u00fcr mich noch keine Methode identifiziert, womit ich es messen kann. <\/p>\n\n\n\n

Wenn du das kurz zusammenfassen w\u00fcrdest, was macht einen guten Leader aus? <\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ich hatte gerade schon einen Aspekt genannt, das ist Begeisterungsf\u00e4higkeit. Das hei\u00dft, ich muss Freude daran haben, Menschen zu entwickeln. Das ist dieser Wandel, den die Menschen machen m\u00fcssen – vom Fach Know-How zum F\u00fchrungs-Know-How. Gleichzeitig wollen wir aber, dass niemand sich verbiegt. Wir m\u00fcssen authentisch bleiben. Es bringt f\u00fcr eine F\u00fchrungskraft \u00fcberhaupt nichts, irgendeine Rolle zu spielen, die ich sozusagen nicht in mir trage. Was noch wichtig ist: die Bereitschaft, an mir selbst zu arbeiten, die Selbstorganisation, die Eigenverantwortlichkeit und die Eigenverantwortlichkeit von Mitarbeitern zu st\u00e4rken. Aber das muss ich nat\u00fcrlich selber vorleben k\u00f6nnen. Und noch einen letzten Punkt will ich erw\u00e4hnen. Da habe ich \u00fcber Jahrzehnte unterschiedliche F\u00fchrungskulturen erlebt: vom Diktator zum laissez faire und jetzt ist meine Philosophie die, dass wir nicht nur situativ unterschiedlich f\u00fchren m\u00fcssen, sondern auch individuell, das nennen wir in der modernen Sprache: transformationale F\u00fchrung. Dass wir quasi jeden individuell betrachten und danach unser F\u00fchrungsverhalten an den einzelnen Individuen ausrichten. Das ist sicherlich eine echte Kunst, weil jeder eine Lieblings-F\u00fchrungsmethode hat und die jederzeit \u00fcber Bord geworfen werden kann, weil jede Sekunde eine andere Methode gefordert wird.<\/p>\n\n\n\n

Zusammenfassung<\/h2>\n\n\n\n

Das Interview mit Frank hat uns gezeigt, dass Leadership heutzutage eine recht gro\u00dfe Rolle in modernen Unternehmen spielt. Transformational Leadership ist eine Art davon, die bestimmte Prinzipien verfolgt und gro\u00dfe Anforderungen an Leader setzt. Die Leadership-F\u00e4higkeiten sind meistens nicht von Anfang an bei den neu gewordenen F\u00fchrungskr\u00e4ften vorhanden und m\u00fcssen ihnen beigebracht werden. Daf\u00fcr sind allerdings nicht nur die Leadership-Workshops, sondern auch die regelm\u00e4\u00dfigen individuellen Coachings notwendig. Jeder Leader hat eigene Herausforderungen und pers\u00f6nliche Eigenschaften, die mitber\u00fccksichtigt werden m\u00fcssen. Ob die Trainingsma\u00dfnahmen funktioniert h\u00e4tten, kann man bereits durch eine Beobachtung im Arbeitsalltag sehen. Daf\u00fcr sollte der Trainer allerdings \u00f6fter im Unternehmen sein, um die Leader bei allt\u00e4glichen Meetings und Arbeitssituationen zu beobachten. <\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Quellen<\/h2>\n\n\n\n

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1995). MLQ Multifactor Leadership Questionnaire: Technical Report. Redwood City, CA: Mind Garden. <\/p>\n\n\n\n

Borman, W. C. & Brush, D. H. (1993). More progress toward a taxonomy of managerial performance requirements. Human Performance<\/em>, 6, 1-21. <\/p>\n\n\n\n

Eck, C. D., Leidenfrost, J., K\u00fcttner, A., & G\u00f6tz, K. (2014). F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung: Angewandte Psychologie f\u00fcr Managemententwicklung und Performance-Management. Springer-Verlag. <\/p>\n\n\n\n

Fiedler, F. E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill. <\/p>\n\n\n\n

K\u00e4lin, K., & M\u00fcri, P. (2005). Sich und andere F\u00fchren. Psychologie f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (15. Aufl.). Bern: h.e.p. <\/p>\n\n\n\n

Leidenfrost, J. (2006). Kritischer Erfolgsfaktor K\u00f6rper?: <\/strong>Leistung neu denken: Ressourcenpflege im Management. M\u00fcnchen: Hamp. <\/p>\n\n\n\n

Okun, B., & Hoppe, H. J. (2017). Die gro\u00dfe F\u00fchrungskrise. Springer Fachmedien Wiesbaden. <\/p>\n\n\n\n

Salas, E., Tannenbaum, S. I., Kraiger, K., & Smith-Jentsch, K. A. (2012). The Science of Training and Development in Organizations: What Matters in Practice. Psychological Science in the Public Interest<\/em>, 13(2), 74-101. <\/p>\n\n\n\n

 <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

von Anastasija Ratnikova, Georg Kretzer und Lilli Wollermann\u00a0\u00a0(1. Semester Master Psychologie \u2013 Human Performance in Sociotechnical Systems, Technische Universit\u00e4t Dresden) Jedes Unternehmen will erfolgreich sein und der Schl\u00fcssel daf\u00fcr sind nicht nur gute Strukturen und Prozesse, sondern auch leistungsf\u00e4hige, motivierte und zufriedene Mitarbeitende. Motivation von heutigen Arbeitskr\u00e4ften wird heutzutage nicht mehr nur durch gute Geh\u00e4lter, […]<\/p>\n","protected":false},"author":204,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-560","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-allgemein"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blog.tu-dresden.de\/arbeitspsychologie\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/560","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blog.tu-dresden.de\/arbeitspsychologie\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blog.tu-dresden.de\/arbeitspsychologie\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.tu-dresden.de\/arbeitspsychologie\/wp-json\/wp\/v2\/users\/204"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.tu-dresden.de\/arbeitspsychologie\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=560"}],"version-history":[{"count":6,"href":"https:\/\/blog.tu-dresden.de\/arbeitspsychologie\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/560\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":572,"href":"https:\/\/blog.tu-dresden.de\/arbeitspsychologie\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/560\/revisions\/572"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blog.tu-dresden.de\/arbeitspsychologie\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=560"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.tu-dresden.de\/arbeitspsychologie\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=560"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blog.tu-dresden.de\/arbeitspsychologie\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=560"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}