{"id":582,"date":"2023-04-04T20:54:12","date_gmt":"2023-04-04T18:54:12","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.tu-dresden.de\/arbeitspsychologie\/?p=582"},"modified":"2023-04-04T20:54:12","modified_gmt":"2023-04-04T18:54:12","slug":"diversitaet-in-arbeitsteams-was-bedeutet-diversitaet-und-was-macht-sie-eigentlich-aus","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.tu-dresden.de\/arbeitspsychologie\/2023\/04\/04\/diversitaet-in-arbeitsteams-was-bedeutet-diversitaet-und-was-macht-sie-eigentlich-aus\/","title":{"rendered":"Diversit\u00e4t in Arbeitsteams – Was bedeutet Diversit\u00e4t und was macht sie eigentlich aus?"},"content":{"rendered":"\n

von Johanna Fuchs<\/strong> (1. Semester Master Psychologie \u2013 Human Performance in Sociotechnical Systems, Technische Universit\u00e4t Dresden)<\/p>\n\n\n\n

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Organisationen werden immer heterogener und damit auch ihre Arbeitsteams zunehmend diverser. Team-Diversit\u00e4t gilt als ein Einflussfaktor auf den Teamerfolg und das Forschungsinteresse rund um das Thema w\u00e4chst. Aber was bedeutet Diversit\u00e4t in einem Arbeitsteam \u00fcberhaupt? Wie k\u00f6nnte man Diversit\u00e4t konzeptualisieren? Und sind solche Konzepte denn wirklich hilfreich? <\/p>\n\n\n\n

1. Einleitung<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

In einem bunten Team mit Menschen jeder Herkunft, jeden Alters, jeden Geschlechts und jeder beruflichen Potentiale zusammenarbeiten – Die in den letzten Jahren fortschreitende Globalisierung und Mobilit\u00e4t von Arbeitskr\u00e4ften erh\u00f6hen die Heterogenit\u00e4t von Organisationen und damit auch die der Arbeitsteams als Kernbestandteil vieler Organisationen (Knippenberg & Schippers, 2007). So werden Arbeitsteams in Organisationen immer diverser, vor allem in Bezug auf demografische Unterschiede wie Alter, Geschlecht oder ethnische Zugeh\u00f6rigkeit, aber auch in Bezug auf Funktions- und Bildungshintergrund. Die weiterhin zu erwartende Zunahme an Diversit\u00e4t in Organisationen und der Umstand, dass Team-Diversit\u00e4t als Einflussfaktor auf den Erfolg von Teams gilt, k\u00f6nnten erkl\u00e4ren, weshalb das Forschungsinteresse rund um das Thema Diversit\u00e4t gro\u00df ist. In diesem Blogeintrag sollen relevante Forschungsleistungen zum Thema Diversit\u00e4t angerissen und mit Hilfe der folgenden Fragen vorgestellt werden.<\/p>\n\n\n\n

2. Was bedeutet Diversit\u00e4t in Arbeitsteams?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Diversit\u00e4t eindeutig zu definieren, ist gar nicht so einfach, wie es auf den ersten Blick scheint, denn die Literatur zu Diversit\u00e4t selbst ist sehr vielf\u00e4ltig (Harrison & Klein, 2007). <\/strong>Knippenberg und Schippers (2007) konstatieren, dass Diversit\u00e4t in der Regel als Unterschied zwischen Individuen in Bezug auf ein beliebiges Merkmal verstanden wird, das zu der Wahrnehmung f\u00fchren kann, dass eine andere Person anders ist als man selbst. Au\u00dferdem beschreiben sie Diversit\u00e4t als ein Merkmal sozialer Gruppen, das sich auf den Grad der objektiven oder subjektiven Unterschiede zwischen den Gruppenmitgliedern bezieht. Diversit\u00e4t kann Teams vor allem dann beeinflussen, wenn sie wahrgenommen wird (Buengeler & Homan, 2016), wobei in einem Team m\u00f6glicherweise eher demografische Merkmale zur Wahrnehmung von Teammitgliedern als verschiedenartig f\u00fchren k\u00f6nnen, w\u00e4hrend in einem anderen Team Aspekte wie die Dauer der Betriebszugeh\u00f6rigkeit, Wertevorstellungen oder Pers\u00f6nlichkeit eine solche Wahrnehmung hervorrufen k\u00f6nnen (Harrison & Klein, 2007). <\/p>\n\n\n\n

3. Wie kann Diversit\u00e4t konzeptualisiert werden? <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Um \u00fcbergeordnete Strukturen in die Diversit\u00e4tsforschung einzuf\u00fchren, haben einige Forscher:innen eine Reihe von Typologien vorgeschlagen, die zur Klassifizierung verschiedener Dimensionen von Diversit\u00e4t genutzt werden k\u00f6nnen (z.B. Harrison und Klein, 2007). Viele Einflussfaktoren haben einen Effekt auf Diversit\u00e4t in organisationalen Teams. Eine Taxonomie, von der angenommen wird, dass sie m\u00f6glicherweise einen guten Einblick in die Auswirkungen verschiedener Variablen von Diversit\u00e4t geben kann, ist das Model nach Harrison und Klein (2007). Harrison und Klein (2007) argumentieren, dass es drei verschiedene Typen der Diversit\u00e4t gibt: Separation (Trennung), Variet\u00e4t (Vielfalt) und Disparit\u00e4t (Ungleichheit). Diese verschiedenen Typen der Diversit\u00e4t k\u00f6nnen sich in verschiedenen Mengen zeigen, die zwischen einem Minimum und Maximum variieren. Separation wird vorranging mit Unterschieden in Alter, Pers\u00f6nlichkeit oder Meinung zwischen Gruppenmitgliedern in Verbindung gebracht. Ein Maximum der Separation w\u00fcrde bedeuten, dass die Mitglieder eines Teams in zwei gegens\u00e4tzliche Untereinheiten polarisiert sind, z.B. wenn zwei sehr junge Personen und zwei sehr alte Personen in einem Team zusammenarbeiten. Bei moderater Separation gibt es Personen jeden Alters in einem Team und bei minimaler Menge an Separation besteht das Team aus Personen des gleichen Alters. Variet\u00e4t zeigt sich vor allem in Unterschieden zwischen Gruppenmitgliedern, die in Arten oder Kategorien unterteil werden k\u00f6nnen, wie Kenntnisse und Erfahrungen, z.B. in der Bildung. Im Maximum der Menge an Variet\u00e4t w\u00fcrde das bedeuten, dass jedes Teammitglied von unterschiedlicher Art w\u00e4re, also beispielsweise alle Mitglieder unterschiedliche Schulabschl\u00fcsse vorweisen. Im Minimum w\u00fcrde es bedeuten, dass alle Teammitglieder einen gleichwertigen schulischen Abschluss besitzen. Disparit\u00e4t zeigt sich in den Unterschieden der Zusammensetzung sozialer Werte oder Ressourcen zwischen Gruppenmitgliedern, z.B. an der Bezahlung oder dem Status. Maximale Disparit\u00e4t bedeutet, dass Werteressourcen stark unausgewogen sind, z.B. wenn der Chef eines Unternehmens sehr viel Geld verdient und viele Besch\u00e4ftigte sehr wenig verdienen. <\/p>\n\n\n\n

4. Sind die bisherigen Konzepte wirklich hilfreich?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Traditionell hat sich die Diversit\u00e4tsforschung darauf konzentriert, die Auswirkungen verschiedener Diversit\u00e4tsdimensionen isoliert oder in additiven Modellen zu betrachten und dabei die M\u00f6glichkeit au\u00dfer Acht gelassen, dass die Auswirkungen einer Diversit\u00e4tsdimension von der Diversit\u00e4t in anderen Dimensionen abh\u00e4ngen k\u00f6nnen (Knippenberg & Schippers, 2007). Bell, Villado, Lukasik, Belau, & Briggs (2011) stellten in einer Meta-Analyse fest, dass solche Taxonomien nicht hilfreich sind, um Diversit\u00e4t tats\u00e4chlich zu konzeptualisieren. Forschungen \u00fcber die Bedeutung sozialer Kategorisierungen (Oakes et al. 1994, Turner et al. 1987 nach Knippenberg & Schippers, 2007) und kategorien\u00fcbergreifender Kategorisierungen (Brewer 1995, Crisp et al. 2002 nach Knippenberg & Schippers, 2007) deuten darauf hin, dass die Korrelation zwischen verschiedenen Dimensionen der Differenzierung die Wahrscheinlichkeit beeinflusst, dass Vielfalt Subkategorisierungsprozesse ausl\u00f6st. Es k\u00f6nnte daher besser sein, die Diversit\u00e4t von Arbeitsgruppen als eine Interaktion von Unterschieden auf verschiedenen Dimensionen zu betrachten, als nur die additiven Effekte von Diversit\u00e4tsdimensionen einzubeziehen (Knippenberg & Schippers, 2007). <\/p>\n\n\n\n

Neueste Erkenntnisse in der Diversit\u00e4tsforschung legen nahe, dass die Definition von Trennlinien bzw. Bruchstellen (so genannten \u201eFaultlines\u201c) sinnvoll ist, die die Ausrichtung mehrerer Attribute umschreiben. Faultlines k\u00f6nnen als hypothetische Trennlinien beschrieben werden, die ein Team in relativ homogene Untergruppen aufteilen und auf der demografischen Ausrichtung der Teammitglieder entlang mehrerer Attribute basieren (Thatcher & Patel, 2011). Knippenberg und Schippers (2007) beschreiben Faultlines wie folgt: \u201eWenn die Positionen auf verschiedenen Dimensionen der Vielfalt korreliert sind, kann die Kombination der Vielfalt auf diesen Dimensionen auf eine klare Unterscheidung zwischen Untergruppen hindeuten.\u201c (S. 523). Wenn es also beispielsweise eine Gruppenzusammensetzung gibt, in der alle M\u00e4nner relativ alt und alle Frauen relativ jung sind, wird dies eher zu einer Subkategorisierung f\u00fchren, als eine Zusammensetzung, in der Geschlecht und Alter nicht miteinander verbunden sind. Um den Begriff der Faultlines zu veranschaulichen, bilden Meyer, Shemla, Li & Wegge (2015) folgendes Beispiel ab: Ein medizinisches Team mit sechs Mitgliedern kann aus drei homogenen Untergruppen bestehen: zwei junge dunkelh\u00e4utige Krankenschwestern, zwei asiatische Medizinstudenten mittleren Alters und zwei \u00e4ltere hellh\u00e4utige Chirurgen. In diesem Team bilden die drei Merkmale (ethnische Zugeh\u00f6rigkeit, Alter und Beruf) eine starke Faultline, die das sechsk\u00f6pfige Team in drei hypothetische homogene Untergruppen aufspaltet. Wenn die demografischen Merkmale (d. h. ethnische Zugeh\u00f6rigkeit, Alter), die die Faultline definieren, als Trennung aufgefasst werden, d. h. als Signale f\u00fcr unterschiedliche Identit\u00e4ten (Harrison und Klein, 2007), werden die Untergruppen als identit\u00e4tsbasierte Untergruppen charakterisiert. Die St\u00e4rke dieser Trennlinie h\u00e4ngt von der Anzahl sichtbarer Merkmale, der Ausrichtung von Attributen und der Anzahl potentieller homogener Untergruppen ab. Eine Meta-Analyse von Thatcher und Patel (2011) legt nahe, dass es einen Effekt von Faultlines innerhalb einer Organisation gibt. Vor allem demographische Diversit\u00e4t in Teams, wie Unterschiede in Geschlecht und Ethnie, f\u00fchrt zu einer starken Trennlinie bzw. Faultline, w\u00e4hrend Diversit\u00e4t in Merkmalen des funktionalen oder schulischen Hintergrunds von Teammitgliedern zu weniger starken Faultlines f\u00fchrt (Thatcher & Patel, 2011). Gibt es eine starke Faultline in Teams in zwei oder mehrere Untergruppen, so kann es zu st\u00e4rkeren Aufgaben- und Beziehungskonflikten kommen und der Teamzusammenhalt geschw\u00e4cht werden (Thatcher & Patel, 2011). Teamkompositionen sollten daher vermeiden, dass es starke Trennlinien zwischen den Teammitgliedern gibt. Je st\u00e4rker die Faultline ist, desto wahrscheinlicher sind Subkategorisierungen und desto gr\u00f6\u00dfer ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Funktionieren der Gruppe gest\u00f6rt wird (Knippenberg und Schippers, 2007). Allerdings zeigen sich \u00e4hnlich zu den Ergebnissen bisheriger Forschung im Bereich der Team-Diversit\u00e4t auch in den Ergebnissen der Forschung zu Faultlines Inkonsistenzen (Meyer, Shemla, Li, & Wegge, 2015; Knippenberg & Schippers, 2007). W\u00e4hrend einige fr\u00fchere Studien negative Auswirkungen von Faultlines auf Teamergebnisse zeigen (Thatcher Patel, 2011), fanden neuere Studien auch positive Auswirkungen bestimmter Arten von Faultlines auf Teamergebnisse (Knippenberg & Schippers, 2007). Auch eine Studie von Meyer, Shemla, Li, & Wegge (2015) legt nahe, dass die Auswirkungen der Faultline-St\u00e4rke auf die individuelle Leistung z.B. davon abh\u00e4ngen k\u00f6nnen, ob ein Teammitglied den Teamleiter in seiner Untergruppe hat oder nicht. Diese Inkonsistenzen in den Studien zu tats\u00e4chlichen Auswirkungen von Faultlines in Arbeitsgruppen k\u00f6nnten darauf hinweisen, dass die genau Operationalisierung von \u201eFaultlines\u201c m\u00f6glicherweise noch immer problematisch ist.<\/p>\n\n\n\n

5. Zusammenfassung<\/h2>\n\n\n\n

Organisationen und ihre Arbeitsteams werden durch Entwicklungen wie Globalisierung und die zunehmende Mobilit\u00e4t von Arbeitskr\u00e4ften immer diverser (Knippenberg & Schippers, 2007). Diversit\u00e4t wird nicht einheitlich definiert, Knippenberg und Schippers (2007) konstatieren allerdings, dass Diversit\u00e4t in der Regel als Unterschied zwischen Individuen in Bezug auf ein beliebiges Merkmal verstanden wird, das zu der Wahrnehmung f\u00fchren kann, dass eine andere Person anders ist als man selbst. In den letzten Jahren wurden viele Forschungsarbeiten hervorgebracht, die sich unter Anderem mit der Konzeptualisierung von Diversit\u00e4t besch\u00e4ftigt haben (z.B. Harrison & Klein, 2007). Auch Harrison und Klein (2007) stellen ein Model vor, in dem Diversit\u00e4t in drei verschiedene Typen unterteilt und in unterschiedliche Mengen eingeordnet werden kann. Allerdings stellt sich zunehmend die Frage, ob in der Diversit\u00e4tsforschung verschiedene Dimensionen isoliert voneinander betrachtet werden k\u00f6nnen oder ob diese vielmehr miteinander korrelieren k\u00f6nnten und es daher angebracht ist, die Ausrichtung mehrerer Merkmale zu umschreiben. Faultlines beschreiben hypothetische Trennlinien, die ein Team in Untergruppen aufteilen und deren Ausrichtung entlang mehrerer Attribute umschreiben k\u00f6nnen (Thatcher & Patel, 2011). Es wird zwar davon ausgegangen, dass st\u00e4rkere Faultlines innerhalb eines Teams die Wahrscheinlichkeit erh\u00f6hen, dass das Funktionieren innerhalb der Gruppe gest\u00f6rt wird (Knippenberg & Schippers, 2007). Allerdings zeigen neure Studien auch, dass starke Faultlines nicht zwingend negative Auswirkungen auf die Teamleistung haben m\u00fcssen und andere Variablen ebenso einen Einfluss auf Auswirkungen von Faultlines haben k\u00f6nnen (Meyer, Shemla, Li, & Wegge, 2015). Die Forschungsergebnisse im Bereich Diversit\u00e4t und Faultlines weisen somit einige Inkonsistenzen auf, weshalb es weiterer Forschung bedarf. <\/p>\n\n\n\n

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Bell, S. T., Villado, A. J., Lukasik, M. A., Belau, L., & Briggs, A. L. (2011). Getting Specific about Demographic Diversity Variable and Team Performance Relationships: A Meta-Analysis. Journal of Management<\/em>, 709-743. doi:10.1177\/0149206310365001 <\/p>\n\n\n\n

Buengeler, C., & Homan, A. (2016). Diversity in Teams: Was macht diverse Teams erfolgreich? In Handbuch Diversity Kompetenz: Perspektiven und Anwendungsfelder. <\/em>Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden. doi:10.1007\/978-3-658-08003-7_39-1 <\/p>\n\n\n\n

Harrison, D., & Klein, K. (2007). What’s the difference? Diversity constructs as separation, variety or disparity in organizations. Acadamy of Management Review<\/em>, 1199-1228. <\/p>\n\n\n\n

Joshi, A., & Roh, H. (2009). The Role of Context in Work Team Diversity Research: a Meta-analytic Review. Academy of Management Journal <\/em>, 599-627. <\/p>\n\n\n\n

Knippenberg, D., & Schippers, M. (2007). Work Group Diversity. Annual review of psychology, 58<\/em>, 515-41. doi:10.1146 <\/p>\n\n\n\n

Meyer, B., Shemla, M., Li, J., & Wegge, J. (2015). On the Same Side of the Faultline: Inclusion in the Leader\u2019s Subgroup and Employee Performance. Journal of Management Studies<\/em>, 354-380. doi:10.1111\/joms.12118 <\/p>\n\n\n\n

Thatcher, S., & Patel, P. (2011). Demographic Faultlines: A Meta-Analysis of the Literature. Journal of Applied Psychology<\/em>, 1119-1139. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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