{"id":612,"date":"2023-04-18T11:20:32","date_gmt":"2023-04-18T09:20:32","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.tu-dresden.de\/arbeitspsychologie\/?p=612"},"modified":"2023-04-18T12:06:15","modified_gmt":"2023-04-18T10:06:15","slug":"diverse-teams-moeglichkeiten-herausforderungen-und-die-rolle-von-leadership","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.tu-dresden.de\/arbeitspsychologie\/2023\/04\/18\/diverse-teams-moeglichkeiten-herausforderungen-und-die-rolle-von-leadership\/","title":{"rendered":"Diverse Teams: M\u00f6glichkeiten, Herausforderungen und die Rolle von Leadership"},"content":{"rendered":"\n

von Maxine Uhlmann<\/strong> (1. Semester Master Psychologie \u2013 Human Performance in Sociotechnical Systems, Technische Universit\u00e4t Dresden)<\/p>\n\n\n\n

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Diversit\u00e4t spielt eine immer gr\u00f6\u00dfere Rolle im Organisationsleben und wirft die Frage auf, wie sie sich auf Teamprozesse und Teamleistung auswirkt. Teamdiversit\u00e4t bietet M\u00f6glichkeiten, durch andere Perspektiven und F\u00e4higkeiten Probleml\u00f6sung effektiver zu gestalten und bessere Chancen auf einem globalisierten Markt zu haben. Gleichzeitig stellen diverse Teams eine Herausforderung in Bezug auf stereotype Denkmuster dar, welche zu Konflikten und dysfunktionalen Gruppendynamiken f\u00fchren k\u00f6nnen. Dahingehend hat Leadership die M\u00f6glichkeit diverse Teams mithilfe der kollektiven Teamidentifikation und der Stimmung des Leaders zu f\u00fchren, sodass Herausforderungen gemeistert und M\u00f6glichkeiten ausgebaut werden. <\/p>\n\n\n\n

1. Einleitung<\/h2>\n\n\n\n

 Ein Report von Hunt et al. (2015) \u00fcber 366 b\u00f6rsennotierte Unternehmen ergab, dass die Unternehmen im obersten Quartil bei ethnischer bzw. geschlechtlicher Diversit\u00e4t im Management eine um 35 % bzw. 15 % h\u00f6here Wahrscheinlichkeit haben, eine \u00fcber dem Branchendurchschnitt liegende Rendite zu erzielten. Aufgrund der zunehmenden Globalisierung der Gesch\u00e4ftspraktiken, der demografischen Entwicklung und Ver\u00e4nderungen in der Organisationsstruktur spielt Diversit\u00e4t eine zentrale Rolle im Organisationsleben. <\/p>\n\n\n\n

Diversit\u00e4t bezogen auf Teams ist \u201eein Merkmal einer sozialen Gruppierung, dass das Ausma\u00df der objektiven oder subjektiven Unterschiede zwischen den Menschen innerhalb der Gruppe widerspiegelt\u201c (van Knippenberg & Schippers, 2007). Diversit\u00e4t kann sich auf jedes beliebige Merkmal beziehen, aber die Forschung hat sich haupts\u00e4chlich auf Unterschiede in Bezug auf Geschlecht, Alter, kulturellen Hintergrund (d. h. einschlie\u00dflich Rasse, ethnische Zugeh\u00f6rigkeit und Nationalit\u00e4t; Stahl et al., 2010), sowie Bildungshintergrund konzentriert. <\/p>\n\n\n\n

Die Schl\u00fcsselfrage ist, wie sich Diversit\u00e4t auf Gruppenprozesse und -leistung auswirkt. Dazu liefert die bisherige Forschung zwei entgegengesetzte Hypothesen: Vielfalt kann sich positiv auf die Teamprozesse und das Funktionieren des Teams auswirken, indem ein breiteres Spektrum an Wissen und Fachkenntnissen genutzt wird, w\u00e4hrend die entgegengesetzte Hypothese besagt, dass Vielfalt zu sozialen Spaltungen und negativen gruppeninternen Prozessen f\u00fchren kann, die die Leistung beeintr\u00e4chtigen (Mannix & Neale, 2005). <\/p>\n\n\n\n

Guillaume et al. (2017) ermittelten, dass die Korrelation zwischen verschiedenen Arten von Teamdiversit\u00e4t und Teamleistung nahe null liegt und dass die Realisierung der potenziellen Vorteile von mehreren moderierenden Faktoren abh\u00e4ngt. Zu diesen Faktoren geh\u00f6rt neben Teamdesign (z. B. Aufgabenmerkmale, Teamgr\u00f6\u00dfe), Teamklima (z. B. Vertrauen, psychologische Sicherheit) und individuellen Unterschieden (z. B. Offenheit, Erkenntnisbed\u00fcrfnis) auch Leadership (z. B. F\u00fchrungsstil, Prototypizit\u00e4t der F\u00fchrungskraft). <\/p>\n\n\n\n

Bez\u00fcglich Leadership gibt es ebenfalls kontroverse Befunde: einige F\u00fchrungsstile, die sich in der Regel positiv auf die Teamleistung auswirken, k\u00f6nnen in manchen F\u00e4llen in heterogenen Teams sogar nachteilige Auswirkungen haben, wie f\u00fcr empowering Leadership (Hmieleski & Ensley, 2007) und partizipative Leadership (Somech, 2006) gezeigt wurde. <\/p>\n\n\n\n

Wegen dieser kontroversen Befunde m\u00f6chte ich im folgenden Blogartikel die M\u00f6glichkeiten und Herausforderungen von diversen Teams herausarbeiten und dann auf konkrete Aspekte von Leadership im Umgang mit diesen eingehen. <\/p>\n\n\n\n

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2. M\u00f6glichkeiten diverser Teams<\/h2>\n\n\n\n

Teams mit kulturellen Unterschieden k\u00f6nnen Informationen, Einsichten und Perspektiven durch kulturspezifische Kenntnisse, F\u00e4higkeiten und Werte einbringen, die mit einzigartigen Perspektiven verbunden sind. Das Einbringen von verschiedenen Stimmen mit unterschiedlichen Perspektiven, Hintergr\u00fcnden, Priorit\u00e4ten und Ausrichtungen hilft Unternehmen, Chancen zu erkennen und auf neuen M\u00e4rkten erfolgreich zu sein. Aufgrund von Unterschieden in F\u00e4higkeiten und Hintergr\u00fcnden ist es wahrscheinlicher, dass die Teammitglieder ein Projekt oder Problem aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten. Dies f\u00fchrt zu unkonventionellem Denken, was wiederum zu bahnbrechenden Innovationen f\u00fchren kann. In einer Studie wurde anhand von \u00fcber 17.000 Patenten ermittelten, dass zukunftsweisende Innovationen mit gr\u00f6\u00dferer Wahrscheinlichkeit aus Teams mit Personen unterschiedlicher Fachgebiete entstehen (Fleming, 2004). <\/p>\n\n\n\n

Die Wertsch\u00e4tzung verschiedener Kulturen, Altersgruppen, Geschlechter, Nationalit\u00e4ten und Lebensstile schafft ein f\u00f6rderliches Arbeitsumfeld. Durch die Diversifizierung wird das Bewusstsein f\u00fcr globale M\u00f6glichkeiten gesch\u00e4rft, ein fundierterer Ansatz zur Problemerkennung und -l\u00f6sung entwickelt und die Auswirkungen des \u201eGruppendenkens\u201c einged\u00e4mmt (Agrawal, 2012). <\/p>\n\n\n\n

Das Potenzial diverser Teams wird auf zwei Kernelemente zur\u00fcckgef\u00fchrt: den gr\u00f6\u00dferen Pool an aufgabenrelevanten Informationen und Fachkenntnissen, \u00fcber den diverse Gruppen verf\u00fcgen k\u00f6nnen, und die Nutzung dieser aufgabenrelevanten Informationen (van Knippenberg et al., 2004). Doch dieses Potenzial kann nur vollst\u00e4ndig ausgesch\u00f6pft werden, wenn jedes Mitglied des Teams sich mit diesem identifiziert (Shemla & Wegge, 2019). <\/p>\n\n\n\n

Das nennt man kollektive Teamidentifikation, was die emotionale Bedeutung meint, die die Mitglieder eines Teams ihrer Teamzugeh\u00f6rigkeit beimessen (van der Vegt & Bunderson, 2005). Diese ist f\u00fcr das effektive Funktionieren einer Gruppe von wesentlicher Bedeutung (z. B. F\u00fchrung, Motivation, Gruppenleistung; Haslam, 2004). Ebenfalls k\u00f6nnen Unterschiede, welche auf Diversit\u00e4t beruhen, eine Quelle gemeinsamer Identit\u00e4t sein (z. B. wenn die Mitglieder glauben, dass Unterschiede f\u00fcr ihre Zusammenarbeit von Vorteil sind; Rink & Ellemers, 2007). Doch diese Unterschiede sind nur dann sinnvoll, wenn sie als identit\u00e4tsstiftend f\u00fcr das Team wahrgenommen werden. <\/p>\n\n\n\n

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3. Herausforderung diverser Teams<\/h2>\n\n\n\n

Auf der Grundlage von zwischenmenschlichen \u00c4hnlichkeiten und Unterschieden k\u00f6nnen Einzelpersonen andere Teammitglieder in Kategorien einteilen. Man unterscheidet dabei zwischen \u201euns\u201c (Ingroup, \u00e4hnlich wie man selbst) und \u201edenen\u201c (Outgroup, anders als man selbst). Solche Unterscheidungen haben oft die Folge, dass Menschen die Ingroup in der Regel mehr m\u00f6gen, ihr mehr vertrauen und innerhalb dieser eher kooperieren als mit der Outgroup (Turner et al., 1987). <\/p>\n\n\n\n

Shemla et al. (2016) stellten nicht nur diese Unterscheidung fest, sondern unterteilten Diversit\u00e4t in drei Wahrnehmungsebenen: die wahrgenommene Un\u00e4hnlichkeit zwischen sich selbst und dem Team, die wahrgenommene Spaltung des Teams in Untergruppen und die wahrgenommene Gruppenheterogenit\u00e4t. Dabei k\u00f6nnen die ersten beiden mit negativen Auswirkungen f\u00fcr Einzelperson und Team in Verbindung gebracht werden. Die wahrgenommene Un\u00e4hnlichkeit zwischen sich selbst und dem Team verringert den sozialen Austausch, was letztlich die Zusammenarbeit zwischen den Mitgliedern und die Teamleistung verringert (Guillaume et al., 2012). <\/p>\n\n\n\n

Stereotype geben Wahrnehmungsgruppierungen eine subjektive Bedeutung und machen kulturelle Unterschiede zu einer hervorstechenden Grundlage f\u00fcr soziale Kategorisierung und gruppen\u00fcbergreifende Vorurteile (van Knippenberg et al., 2013). Diese f\u00fchren dazu, dass Unterschiede in demografischem oder funktionalem Hintergrund mit Unterschieden in Bezug auf Wissen, Kompetenz, Erfahrung, Informationen und Perspektiven verbunden sind. Dadurch kommt es teilweise zu geringeren Leistungen, weniger Integration und mehr Fluktuation und Unzufriedenheit (Agrawal, 2012). <\/p>\n\n\n\n

Heterogene Teams sind anf\u00e4lliger f\u00fcr Dysfunktionalit\u00e4t, weil gerade die Unterschiede, welche Kreativit\u00e4t und hohe Leistung f\u00f6rdern, auch Kommunikationsbarrieren schaffen k\u00f6nnen (Polzer, 2008). Anstatt bestehende Strategien und Routineabl\u00e4ufe zu akzeptieren, k\u00f6nnten vielf\u00e4ltige Teams aufgrund ihrer unterschiedlichen Sichtweisen eher zu Konflikten neigen. <\/p>\n\n\n\n

Des Weiteren st\u00fctzen die Ergebnisse von Shemla & Wegge (2019), dass das Vorhandensein eines breiteren Spektrums an Perspektiven und Wissen nicht garantiert, dass dieses auch genutzt wird. <\/p>\n\n\n\n

Um diese Herausforderungen zu meistern und Diversit\u00e4t in Teams zu nutzen beziehungsweise diese zum Unternehmensvorteil zu machen, spielt Leadership eine wichtige Rolle. <\/p>\n\n\n\n

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4. Rolle von Leadership<\/h2>\n\n\n\n
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Um diverse Teams effektiv zu leiten, m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte zwischen der Aufgabe, einzigartige Ideen zu f\u00f6rdern und der Aufgabe, die Teammitglieder zu einer gemeinsamen Teamidentit\u00e4t zu f\u00fchren, navigieren. Die Rolle von Leadership besteht darin, eine Organisationskultur zu schaffen und zu f\u00f6rdern, die ein respektvolles, integratives und wissensbasiertes Umfeld beg\u00fcnstigt, in dem jede:r Mitarbeitede:r die M\u00f6glichkeit hat, zu lernen, zu wachsen und einen sinnvollen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens zu leisten (Lockwood, 2005). Leadership ist entscheidend daf\u00fcr, dass Diversit\u00e4t einen positiven Effekt auf die strategischen Ziele des Unternehmens hat. <\/p>\n\n\n\n

Es wurden bez\u00fcglich diverser Teams verschiedene Leadership Styles untersucht. So fanden Kearney et al. (2009) heraus, dass transformationale F\u00fchrung in diversen Teams positiv mit der kollektiven Teamidentifikation verbunden ist. Ebenfalls ist der Zusammenhang diverser Teams mit der Teamleistung und der Teamkreativit\u00e4t h\u00f6her, wenn die transformationale F\u00fchrung angewendet wird (Kearney & Gebert, 2009; Shin & Zhou, 2007). Doch da diese Leadership Styles eher Leitlinien abbilden, als konkretes Verhalten des Leaders beschreiben, was als Handlungsanweisung dienen kann, m\u00f6chte ich mich im Folgenden auf zwei Verhaltensweisen von Leadern in Bezug auf Teamidentifikation und Stimmung beschr\u00e4nken. <\/p>\n\n\n\n

Leader befinden sich in einer Position, die es ihnen erm\u00f6glicht, Teamidentit\u00e4t zu beeinflussen und zu gestalten. Sie legen die Grenzen fest. Die Gestaltung der gemeinsamen Identit\u00e4t hat direkte Auswirkungen, nicht nur auf das Ansehen des Leaders, sondern auch auf die Motivation und das Engagement der Teammitglieder (Shemla & Wegge, 2019). Um die Teamidentit\u00e4t zu st\u00e4rken, gibt es verschiedene Strategien: den Einsatz kleiner Teams, das Erz\u00e4hlen der gemeinsamen Geschichte des Teams, das Entwickeln eines Verst\u00e4ndnisses f\u00fcr die Normen und Ideen, die die Gruppe definieren und ausdr\u00fccken, wer sich innerhalb und au\u00dferhalb der Gruppengrenzen befindet, und das Verbreiten positiver Emotionen im Team (Wegge et al., 2012). <\/p>\n\n\n\n

Einerseits erfordert das effektive Management diverser Teams Bedingungen, die die Ausrichtung und den Zusammenhalt f\u00f6rdern, wie die \u00fcbergeordnete Teamidentit\u00e4t und gemeinsame Ziele. Andererseits ben\u00f6tigen diverse Teams auch Bedingungen, die Individualisierung f\u00f6rdern, wie z. B. psychologische Sicherheit, auch bei Meinungsverschiedenheiten mit anderen Teammitgliedern das Wort zu ergreifen, Offenheit der F\u00fchrungskraft f\u00fcr unterschiedliche Erfahrungen, sowie Bef\u00e4higung und Beteiligung der Mitarbeitenden. Dies f\u00fchrt uns dazu, wie die Stimmung von Leadern diese Bedingungen beeinflussen kann. <\/p>\n\n\n\n

Shemla et al. (2020) fanden in ihrer Studie, dass die Stimmung des Leaders beiden Bedingungen zugutekommt. Wenn der Leader eine positive Stimmung zeigte, stand die funktionale Diversit\u00e4t des Teams in einem positiven Zusammenhang mit der Teamidentifikation. War die Stimmung des Leaders hingegen negativ, stand die funktionale Diversit\u00e4t des Teams in einem positiven Zusammenhang mit der Ausarbeitung von Informationen. Positive Stimmung im Team schafft also ein Umfeld, das sich positiv auf die Identifikation und prosoziale Verhaltensweisen auswirkt, w\u00e4hrend Teammitglieder bei negativer Stimmung wahrscheinlich konzentrierter, detaillierter und analytischer arbeiten und wettbewerbsorientiert sind (Shemla et al., 2020). <\/p>\n\n\n\n

Leader diverser Teams m\u00fcssen sensibel f\u00fcr den affektiven Ton gegen\u00fcber ihrem Team sein und sich bewusst machen, wie ihre emotionalen \u00c4u\u00dferungen die Stimmungen und Verhaltensweisen der Teammitglieder sowie die Teamprozesse steuern. <\/p>\n\n\n\n

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5. Zusammenfassung<\/h2>\n\n\n\n

In diversen Teams ist die kollektive Teamidentifikation, also die emotionale Bedeutung, die die Mitglieder eines Teams mit ihrer Teamzugeh\u00f6rigkeit verbinden, besonders wichtig, da sie bestimmt, ob die Mitglieder geneigt sind, den Normen des Teams zu folgen, sich trotz der Unterschiede f\u00fcr das Team einzusetzen und die gesamte Gruppe gegen\u00fcber der ihrer \u201eIngroup\u201c zu bevorzugen. Die kollektive Teamidentifikation erleichtert dann die Zusammenarbeit zwischen den Teammitgliedern, erm\u00f6glicht die \u00dcberwindung von Konflikten und beg\u00fcnstigt einen konstruktiven und kooperativen Arbeitsstil. <\/p>\n\n\n\n

Es ist die Aufgabe des Leaders, das Team angemessen einzusch\u00e4tzen. Das bedeutet im Allgemeinen, dass der Leader die St\u00e4rken, Schw\u00e4chen und Interessen seiner Teammitglieder kennt und deren Leistung angemessen einsch\u00e4tzen kann, um Verbesserungen des Einzelnen und des Teams voranzutreiben und gegebenenfalls strukturelle \u00c4nderungen vorzunehmen. In Bezug auf die eben genannten Studienergebnisse bedeutet es, dass der Leader Ma\u00dfnahmen kennt und einsetzt, um die kollektive Teamidentifikation zu st\u00e4rken (Shemla & Wegge, 2019), sowie seine Stimmung kontrolliert und das Team je nach Bedarf mit positiver oder negativer Stimmung ansteckt (Shemla et al., 2020). <\/p>\n\n\n\n

Um diese Ma\u00dfnahmen zu erlernen, k\u00f6nnten Leadership-Trainings, sowie Diversit\u00e4tstrainings bzw. -schulungen helfen. Dabei sollte man laut der Meta-Analyse von Bezrukova et al. (2016) darauf achten, dass die positiven Auswirkungen von Diversit\u00e4tsschulungen gr\u00f6\u00dfer sind, wenn die Schulungen durch andere Diversit\u00e4tsinitiativen erg\u00e4nzt werden, sowohl auf die Sensibilisierung als auch auf die Entwicklung von F\u00e4higkeiten ausgerichtet sind und \u00fcber einen l\u00e4ngeren Zeitraum durchgef\u00fchrt werden. <\/p>\n\n\n\n

Somit k\u00f6nnen die Herausforderungen von Leadern gemeistert und die M\u00f6glichkeiten, die diverse Teams bieten, ausgebaut werden, um einerseits die Arbeit im Team, sowie Unternehmensentwicklung und -chancen am Markt erfolgreich zu gestalten. <\/p>\n\n\n\n

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