{"id":71,"date":"2020-09-02T12:35:24","date_gmt":"2020-09-02T10:35:24","guid":{"rendered":"http:\/\/blog.tu-dresden.de\/arbeitspsychologie\/?p=71"},"modified":"2021-03-10T16:50:16","modified_gmt":"2021-03-10T15:50:16","slug":"wie-standardisiert-man-standardisierung-ideal-in-bewerbungsinterviews","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.tu-dresden.de\/arbeitspsychologie\/2020\/09\/02\/wie-standardisiert-man-standardisierung-ideal-in-bewerbungsinterviews\/","title":{"rendered":"Best Practices zur F\u00fchrung eines standardisierten Bewerbungsgespr\u00e4ches"},"content":{"rendered":"\n

von Maximilian Augustyniak, Dmitri Bogorad, Jenny Damme<\/strong> (1. Semester Master Psychologie \u2013 Human Performance in Sociotechnical Systems, Technische Universit\u00e4t Dresden)<\/p>\n\n\n\n

Offen, Standardisiert oder doch halbstandardisiert? In welchem Format soll ein Bewerbungsgespr\u00e4ch bei der Personalauswahl durchgef\u00fchrt werden? Sicherlich gibt es f\u00fcr jede dieser Optionen Vor- und Nachteile. Doch was spricht eigentlich daf\u00fcr ein Interview mit einem*r Bewerber*in vielleicht doch st\u00e4rker zu standardisieren und ist das \u00fcberhaupt in der Praxis immer m\u00f6glich?<\/p>\n\n\n\n

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Eine typische Interviewsituation mit mehreren Interwievern*innen.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Im folgenden Blog m\u00f6chten wir g\u00e4ngige Best Practices<\/em> zur F\u00fchrung eines standardisierten Bewerbungsgespr\u00e4ches diskutieren und direkt mit dem tats\u00e4chlichen Vorgehen eines Unternehmens in Beziehung setzen. Wir haben uns dabei auf einige wichtige Aspekte aus den Artikel von Campion et al. aus dem Jahr 1997 beschr\u00e4nkt:<\/p>\n\n\n\n

Dazu z\u00e4hlen die Benutzung von einheitlichen Fragen \/ Standardfragen f\u00fcr alle Kandidaten, die<\/p>\n\n\n\n

Nutzung von Skalen, die Festlegung und Standardisierung der Rollen der Interviewer sowie deren Anzahl, den Entscheidungsprozess nach dem Interview und die Frage, ob bereits im Interview Tendenzen zu einer Entscheidung zu erkennen sind.<\/p>\n\n\n\n

Der Fokus wurde dabei auf die Umsetzung der Standardisierung von Bewerbungsgespr\u00e4chen gelegt, da die Forschung f\u00fcr eine deutlich bessere Validit\u00e4t f\u00fcr strukturierte Interviews im Vergleich zu unstrukturierten Interviews spricht (Campion et al., 1997). Unsere Hauptfrage lautet daher: Werden die Empfehlungen f\u00fcr standardisierte Bewerberinterviews in der Praxis umgesetzt? Damit ein Vergleich dieser Best Practices<\/em> mit dem konkreten Vorgehen im Unternehmen m\u00f6glich war, haben wir vor Ort ein Interview mit einer Mitarbeiterin der HR-Abteilung durchgef\u00fchrt. Zum Schluss geben wir aus der Theorie abgeleitete Empfehlungen um den Standardisierungsgrad von Bewerberinterviews zu verbessern.<\/p>\n\n\n\n

Die interviewte Mitarbeiterin E. hat insgesamt sechs Jahre Berufserfahrung im Personalbereich. Sie arbeitete dabei als Personalreferentin, ist studierte Berufsp\u00e4dagogin und ist nun in einem Technologieunternehmen f\u00fcr organische Elektronik als Managerin unter anderem f\u00fcr das Recruiting neuer Mitarbeiter*innen zust\u00e4ndig.<\/p>\n\n\n\n

Zun\u00e4chst wollten wir einen Eindruck zum allgemeinen Ablauf des Bewerbungsgespr\u00e4chs gewinnen, den uns E. wie folgt schilderte:<\/p>\n\n\n\n

\u201eWir holen die Kandidaten*innen unten am Empfang ab und halten ein wenig Smalltalk. Die Kandidaten*innen werden dann in den Meeting Raum begleitet, dann erfolgt die Begr\u00fc\u00dfung mit dem fachlichen Interviewer. Es werden Getr\u00e4nke angeboten, und dem*r Kandidaten*innen wird ein kurzer Abriss \u00fcber den Ablauf gegeben, damit er*sie sich orientieren kann (wie lange das Gespr\u00e4ch dauert, wer die anwesenden Personen sind usw.).<\/p>\n\n\n\n

Es startet dann mit dem biografischen Teil: Der*Die Kandidat*in wird zun\u00e4chst gebeten seinen*ihren beruflichen Werdegang darzulegen (Mit Akzenten auf besonders relevanten Punkten f\u00fcr die entsprechende Stelle).<\/p>\n\n\n\n

Und dann entwickelt es sich entweder zu einem Gespr\u00e4ch oder es geht in einen zweiten Teil \u00fcber, in dem dann vorbereitete Fragen gestellt werden, die von fachlicher Seite oder von uns als Personalabteilung kommen k\u00f6nnen. Beispielsweise ist es bei einer Stelle zum Chemielaboranten so, dass dann auch kleine Tests gemacht werden: Da wird dann eine Synthesevorschrift gegeben um zu schauen, wie fachlich fit die Kandidaten*innen sind.<\/p>\n\n\n\n

Dann gibt es die M\u00f6glichkeit f\u00fcr R\u00fcckfragen der Kandidaten*innen. Im Anschluss kommt es dann h\u00e4ufig auch zu Fragen zur Organisation, Zeit-Modellen u. \u00c4. Zum Abschluss wird ein kurzer Ausblick gegeben: Um was f\u00fcr einen Vertrag handelt es sich, wie er zeitlich aussieht, was wir an Benefits haben und auch einen zeitlichen Horizont zur R\u00fcckmeldung. Dann kommt es zur Verabschiedung und h\u00e4ufig halten wir dann auch noch mal Smalltalk.\u201c<\/p>\n\n\n\n

Im Folgenden gehen wir schrittweise auf bestimmte Aspekte des Bewerbungsgespr\u00e4chs ein und haben mit der Frage nach dem Grad der Standardisierung im gesamten Gespr\u00e4chsverlauf begonnen: E. \u00e4u\u00dferte dazu, dass das Interview eigentlich immer ziemlich offen ablaufe. \u201eWenn es spezifisch um eine Stelle geht, ist es auch teilweise sehr standardisiert.\u201d Weiterhin sei dies auch stark von den Kollegen*innen der jeweiligen Fachabteilung abh\u00e4ngig. E. merkt diesbez\u00fcglich an, dass durch diese deutliche Variationen in den Interviews es durchaus schwierig sei, eine bestimmte Vergleichbarkeit zu erreichen. \u201eMan muss daher immer versuchen einige Fragen zu haben, die einem besonders wichtig sind, um eine gute Vergleichbarkeit zu haben.\u201d<\/p>\n\n\n\n

Warum eine gewisse Vereinheitlichung der Fragen im Interview und damit ein h\u00f6herer Grad der Standardisierung durchaus vorteilhaft sein kann, zeigen wir im Folgenden:<\/p>\n\n\n\n

Die Benutzung von einheitlichen Fragen f\u00fcr mehrere Kandidaten*innen stellt die Basis f\u00fcr Standardisierung dar (Campion et al., 1997). Dabei stellen Campion et al. Strukturierungs-Grade auf, welche wie folgt zu definieren sind: Level 1 – Identische Fragen und Sprache f\u00fcr alle Bewerber*innen; Level 2 – Selbe \u00fcbergeordnete Fragen, jedoch m\u00f6glichen Abweichungen in spezifischen Aspekten; Level 3 – Themen und Schwerpunkte, welche mit allen Bewerbern*innen angesprochen werden sollten und Level 4 – keine Standardisierung der Fragen. Ein h\u00f6herer<\/p>\n\n\n\n

Standardisierungsgrad bringt mehrere Vorteile mit sich: Er soll die Objektivit\u00e4t, Validit\u00e4t und Vergleichbarkeit der Kandidaten erh\u00f6hen, jedoch deutet die Meta-Analyse von Huffcut und Arthur (1994) darauf hin, dass das h\u00f6chste Standardisierungslevel keinen Validit\u00e4tsgewinn bringt und somit nicht ben\u00f6tigt wird.<\/p>\n\n\n\n

Bei unserer Nachfrage zu diesem Punkt antwortete E., dass sie mehrere Standardfragen benutzen wie z.B.: \u201eWelche Rolle \u00fcbernehmen sie in einem Team?\u201d, dass ihr aber der Gespr\u00e4chsfluss ebenfalls wichtig sei, welcher bei zu vielen vorgelegten Fragen darunter leiden k\u00f6nne. Damit sprach Sie einen sehr wichtigen Punkt und Nachteil von standardisierten Fragen an. Sowohl Kandidaten*innen als auch Interviewer*innen pr\u00e4ferieren weniger Strukturierung in Bewerbungsinterviews (Campion et al., 1997). Nachdem wir das Frageformat untersucht haben, interessiert uns als n\u00e4chstes das Antwortformat.<\/p>\n\n\n\n

Unser n\u00e4chster Interview-Abschnitt \u201cSkalen\u201d bezieht sich der Einfachheit und \u00dcbersicht Halber gleich auf zwei Best Practices<\/em> von Campion et al. (1997). Zum einen raten die Autoren*innen, dass jede Antwort einzeln gewertet bzw. mehrere Skalen benutzt werden, zum anderen, dass diese Skalen konkretes Verhalten abbilden sollen.<\/p>\n\n\n\n

Ersteres bedeutet, dass im Idealfall jede konstruierte Interviewfrage auch eine Antwortskala besitzt, auf der die Interviewer*innen die Antwort des Interviewten einsch\u00e4tzen k\u00f6nnen. Die Autoren*innen sind sich aber auch bewusst, dass dieses Vorgehen sehr aufwendig ist und schlagen deshalb die Alternative vor, dass eine einheitliche Skala f\u00fcr alle oder die meisten Fragen benutzt werden kann. So kommt man dann am Ende zu einem Gesamturteil, indem die erhaltenen Punktwerte jeder Antwort gemittelt werden. Durch das Bewerten der einzelnen Antworten wird die Reliabilit\u00e4t des Urteils aus dem Interview erh\u00f6ht (Conway et al., 1995).<\/p>\n\n\n\n

Zweiteres bedeutet, dass hinter jeder Antwortm\u00f6glichkeit einer Skala ein spezifisches und beobachtbares Verhalten steckt. So ist eine Skala mit konkreten Verhaltens-Ankern weniger vage und ambigue als eine Skala mit Adjektiv-Antworten (Smith & Kendall, 1963).<\/p>\n\n\n\n

Doch wie sieht die Praxis aus? Wir fragten direkt nach: \u201eBenutzt ihr Skalen beim Bewerten oder Urteilen \u00fcber die Kandidaten?\u201d  woraufhin E. antwortete: \u201eWir haben \u201eInterview forms\u201c die dort auch eine Skala beinhalten aber vorwiegend f\u00fcr bestimmte fachliche Themen genutzt werden. Allerdings werden diese \u201eInterview forms\u201c nur sehr wenig von der Fachabteilung genutzt.\u201d<\/p>\n\n\n\n

Aus dieser Antwort kann abgeleitet werden, dass wom\u00f6glich die Akzeptanz f\u00fcr Skalen, geschweige denn Skalen mit Verhaltensankern fehlt. Weiterhin hei\u00dft es, dass die Interviewer*innen der Fachbereiche h\u00e4ufiger in standardisierter Form \u00fcber die Fachkenntnisse der Interviewten abfragen.<\/p>\n\n\n\n

Neben Fragen und Skalen sind es im Interview letztendlich die Interviewer*innen, die diese stellen und nutzen sollen. Umso wichtiger erscheint es, sich mit den Interviewern genauer auseinander zu setzen. Auch bez\u00fcglich der Interviewer*innen betrachten Campion et al. (1997) unterschiedliche zu strukturierende Aspekte: Einerseits geht es um die Anzahl der Interviewer*innen, andererseits um den Einsatz der Interviewer*innen f\u00fcr die verschiedenen Bewerber.<\/p>\n\n\n\n

Hinsichtlich der Anzahl der Interviewer*innen ist den Autoren*innen zu entnehmen, dass viele Interviewer*innen aus vielerlei Gr\u00fcnden vorteilhaft sein k\u00f6nnen \u2013 beispielsweise weil die Genauigkeit durch den gr\u00f6\u00dferen Umfang an Informationen und Urteilen von verschiedenen Perspektiven gesteigert werden kann. Die Autoren*innen weisen auf eine wichtige Unterscheidung hin: Entweder f\u00fchren verschiedene Interviewer*innen ein Interview gemeinsam (Panelinterview) oder alleine (serielles Interview) durch. W\u00e4hrend Ersteres zuverl\u00e4ssiger sein kann, weil alle Interviewer*innen die gleichen Antworten h\u00f6ren, kann Zweiteres valider sein, weil die Interviewer*innen jeweils verschiedene Fragen stellen und somit eine gr\u00f6\u00dfere Bandbreite an Antworten in den Entscheidungsprozess mit einflie\u00dfen kann.<\/p>\n\n\n\n

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    Mehreren Interviweern*innen gegen\u00fcberzusitzen kann zwas stressiger f\u00fcr den*die Bewerber*in sein, jedoch auch zu einer fundierteren Entscheidung f\u00fchren.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

    Hinsichtlich des Einsatzes der Interviewer*innen f\u00fcr die verschiedenen Bewerber*innen machen Campion et al. (1997) auf das Problem aufmerksam, dass verschiedene Interviewer*innen auf der einen Seite verschiedene Fragen stellen und auf der anderen Seite Antworten unterschiedlich bewerten. Die Autoren*innen umrei\u00dfen den Bereich der Strukturierung von einem*r Interviewer*in, der*die alle Interviews durchf\u00fchrt, bis hin zu verschiedenen Interviewern*innen, die jedes Interviews durchf\u00fchren. Im Hinblick auf die oben genannten Panelinterviews kann ein*e<\/em> immer gleicher Interviewer*in einen Kompromiss darstellen. Auch wenn die Autoren*innen keine eindeutige Aussage zur Validit\u00e4tssteigerung durch den Einsatz gleicher Interviewer*innen geben k\u00f6nnen, so erscheint doch vorteilhaft, dass Varianz durch die Interaktion zwischen Interviewer*innen(n) und Bewerber*innen reduziert werden kann.<\/p>\n\n\n\n

    Auch E. berichtet von verschiedenen Interviewern in ihren Bewerbungsgespr\u00e4chen: So seien immer ein Interviewer*in aus dem HR-Bereich und meistens der Vorgesetzte des jeweiligen Fachbereichs als Interviewer*in dabei, manchmal komme zus\u00e4tzlich eine Person als Interviewer*in hinzu, die auf gleicher Stufe oder eine h\u00f6her als der Bewerber*in steht. Dabei fragten diese Person und der*die Vorgesetzte das Gleiche. Manchmal seien auch zwei Fachvorgesetzte am Interview beteiligt, wenn sie ein Interesse daran h\u00e4tten. Dennoch erz\u00e4hlt E. auch von anderen Interviewerkonstellationen: \u201eEs gab auch schon den Fall, bei dem eine Elternzeitvertretung gesucht wurde, dass man die zu ersetzende Person mit in das Interview hineingenommen hat.\u201c<\/p>\n\n\n\n

    Das Wissen dar\u00fcber, wie man ein Interview im Rahmen der Personalauswahl am besten durchf\u00fchrt, ist viel Wert, aber nicht ausreichend. Denn auf dem Weg der Personalauswahl liegt zwischen der Interviewdurchf\u00fchrung und der Begr\u00fc\u00dfung eines*r neuen Mitarbeiters*in an seinem*ihrem ersten Arbeitstag ein weiterer wichtiger Schritt: der Entscheidungsprozess. L\u00e4sst man sich als Personaler*in bei diesem Schritt von Campion et al. (1997) an die Hand nehmen, so sind zwei Aspekte zu beachten: Einerseits sollten Diskussionen \u00fcber Kandidaten*innen und Antworten zwischen einzelnen Interviews vermieden werden. Andererseits ist eher die statistische der klinischen Vorhersage vorzuziehen.<\/p>\n\n\n\n

    Hinsichtlich der Diskussion \u00fcber Kandidaten*innen und deren Antworten identifizieren die Autoren*innen zwei Probleme: Auf der einen Seite k\u00f6nnen durch Diskussionen irrelevante Informationen in den Entscheidungsprozess eindringen. Auf der anderen Seite stellen instrumentation effects<\/em>, so beispielsweise die Ver\u00e4nderung von Standards zwischen Interviews, eine Gefahr dar. E. sieht in dem unmittelbaren Austausch \u00fcber eine*n Bewerber*in hingegen Chancen: \u201eManchmal hat man die M\u00f6glichkeit, erst mal eine kleine Zusammenfassung zu geben.\u201c Mit dem Blick in die Zukunft untermauert sie, dass man sagen k\u00f6nne, wer f\u00fcr ein zweites Interview infrage komme. Die genannten instrumentation effects<\/em> spielen unter anderem bei zeitlich weiter auseinander liegenden Interviews eine Rolle. Trotz aller Bem\u00fchungen, die Interviews zeitlich nahe zu legen, erkl\u00e4rt E.: \u201eEs ist schon h\u00e4ufig so, dass sie sehr weit auseinander sind.\u201d Die zeitliche Distanz von Interviews stellt f\u00fcr sie allerdings weniger hinsichtlich zwischenzeitlicher Diskussionen, sondern vielmehr hinsichtlich der zwischenzeitlich vergangenen Zeit an sich eine Problematik dar. \u201eDa muss man sich schon noch mal mit seinen Aufzeichnungen Gedanken machen, wie man dann eine Entscheidung f\u00e4llt.\u201c, berichtet sie ihre Erfahrung. Campion et al. (1997) berichten von verschiedensten empirischen Befunden: Positiv hervorzuheben ist, dass sich die Validit\u00e4t steigern l\u00e4sst; als negativ allerdings ist zu betrachten, dass sich Interviewer*innen in ihrer Freiheit eingeschr\u00e4nkt sehen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

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    „Nur keine Scheu vor direktem Austausch mit dem*der Bewerber*in“ – E. sieht darin eine Chance.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

    Bez\u00fcglich der klinischen Vorhersage identifizieren Campion et al. (1997) ein Problem: Durch verschiedene Interviewer*innen werden Informationen auch verschieden gewichtet. Aufbauend auf die auch eher \u201estatistische\u201c Informationssammlung, beispielsweise eine \u201eMessung\u201c mittels Ratingskalen, sollte auch die Vorhersage, basierend auf diesen \u201eMessungen\u201c, statistisch erfolgen. W\u00e4hrend sich die sehr strukturierte M\u00f6glichkeit des konsistenten Einsatzes einer Formel als vorteilhaft darstellt, machen die Autoren*innen auch eine weniger strukturierte M\u00f6glichkeit ausfindig:<\/p>\n\n\n\n

    Konsistent mit der Diskussionsvermeidung zwischen<\/em> Interviews k\u00f6nnen nach<\/em> den Interviews Diskussionen zwischen den Interviewern*innen dazu genutzt werden, bestehende Unterschiede in einen Konsens zu verwandeln. Damit deckt sich auch die Vorgehensweise von E. und ihren Kollegen*innen, denn es kann zu unterschiedlichen Meinungen \u00fcber eine*n Kandidaten*innen zwischen dem Fachbereich, der eine*n Kandidaten*in und dessen*ihrer Ambitionen fachlich einsch\u00e4tzt, und dem HR-Team, das \u00fcberpr\u00fcft, ob ein*e Kandidat*in ins Team passt, kommen: \u201eMan verhandelt schon ein bisschen und versucht eben, verschiedene Aspekte noch mal darzulegen.\u201c, erl\u00e4utert sie das konkrete Vorgehen. Letzten Endes entscheide aber der Fachbereich \u2013 f\u00fcr E. wenig schlimm: \u201eWir sehen uns eher als eine Art beratende Funktion und nicht wirklich in der endg\u00fcltigen Entscheidung.\u201c Zumal so stark die Meinungen zu einem*r Kandidaten*in noch nicht so stark abgewichen seien. Auch die empirisch ermittelten Effekte der statistischen Vorhersage bringen Vorteile und Nachteile mit sich: W\u00e4hrend die Vermeidung von Verzerrungen positiv zu bewerten ist, stellt sich die potenziell anstrengende Diskussion negativ dar. Aufgrund dessen empfehlen die Autoren*innen f\u00fcr die Praxis einen Kompromiss: das unabh\u00e4ngige Rating durch die Interviewer mit anschlie\u00dfender Durchschnittsbildung als statistischer Ansatz in Verbindung mit der rationalen L\u00f6sung gro\u00dfer Unterschiede durch Diskussionen als klinischer Ansatz.<\/p>\n\n\n\n

    Doch weil der Weg der Personalauswahl nicht immer geradlinig verl\u00e4uft, kann man sogar schon vor dem Schritt der eigentlichen Entscheidung stolpern. Hat man nicht eigentlich schon w\u00e4hrend des Interviews eine Entscheidungstendenz im Kopf? \u201eIch w\u00fcrde mich ja gerne davon freisprechen,\u201c, gibt E. zu, \u201eaber man hat schon auch w\u00e4hrend des Interviews Tendenzen.\u201c Aber sollte man ein Interview deswegen gleich abbrechen? \u201eWir machen das relativ selten, wir h\u00f6ren uns sie schon bis zum Ende an\u201c, sagt sie \u00fcber die Bewerber*innen und erinnert sich an ein bis zwei Interviewabbr\u00fcche. Vielleicht aber gehe ein Interview dann 45 Minuten statt einer Stunde. Au\u00dferdem, so gibt E. zu bedenken, sei es auch wichtig, dass der*die Kandidat*in mit einem guten Gef\u00fchl aus dem Gespr\u00e4ch heraus gehe und das Unternehmen einen guten Eindruck hinterlassen hat. Davon abgesehen: \u201eDiese Stunde, die daf\u00fcr angesetzt ist, die habe ich mir davor ja auch schon geblockt.\u201c, sagt E..<\/p>\n\n\n\n

    Nachdem wir einzelne wichtige Aspekte von standardisierten Bewerberinterviews beleuchtet und Theorie und Praxis bei diesen Aspekten verglichen haben, wollen wir unsere Hauptfrage vom Anfang wieder aufgreifen und ein Fazit ziehen. Werden die Empfehlungen f\u00fcr Standardisierung in der Praxis umgesetzt? Wie so oft in der Psychologie lautet die Antwort auch hier: Es kommt darauf an: Bestimmte Punkte, wie die Benutzung von Standardfragen, die Mehrzahl der Interviewer*innen oder die an das Interview anschlie\u00dfende Diskussion, werden bereits praktiziert. Andere Punkte, wie die Benutzung von verhaltensverankerten Skalen oder die Bildung eines statistischen Urteils, waren im Unternehmen von E. nicht im Prozess eines Bewerberinterviews Bestandteil. Andere Punkte, wie die Benutzung von verhaltensverankerten Skalen, die Bildung eines statistischen Urteils oder das Stellen gleicher Fragen \u00fcber Bewerber hinweg, sind im Unternehmen von E. kein fester<\/p>\n\n\n\n

    Bestandteil im Prozess eines Bewerberinterviews. Insbesondere Letzteres empfindet E. sogar als unangenehm, weil es den Redefluss unterbrechen k\u00f6nne. Deshalb empfehlen wir eine Intervention in Form eines Trainings f\u00fcr die Interviewer*innen. Inhalte dieses Trainings w\u00e4ren vor allem das Vorstellen und die Bewusstmachung der Vorteile von Standardisierung ebenso wie h\u00e4ufig auftretende Verzerrungen bei der Entscheidungsfindung.<\/p>\n\n\n\n

    Damit k\u00f6nnte die Diskrepanz zwischen theoretischer Empfehlung und gelebter Praxis verringert werden.<\/p>\n\n\n\n

    Literaturverzeichnis<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Campion, M. A., Palmer, D. K., & Campion, J. E. (1997). A review of structure in the selection interview.<\/p>\n\n\n\n

    Personnel Psychology, 50<\/em>(3), 655\u2013702. https:\/\/doi.org\/10.1111\/j.1744-6570.1997.tb00709.x<\/p>\n\n\n\n

    Conway, J. M., Jako, R. A. & Goodman, D. F. (1995). A Meta-Analysis of Interrater and Internal Consistency Reliability of Selection Interviews. Journal of Applied Psychology<\/em>, 80<\/em>(5), 565\u2013579. Abgerufen von https:\/\/www.researchgate.net\/profile\/Deborah_DeLong\/publication\/232484641_A_MetaAnalysis_of_Interrater_and_Internal_Consistency_Reliability_of_Selection_Interviews\/links\/<\/p>\n\n\n\n

    54ef10de0cf2e55866f3fda4\/A-Meta-Analysis-of-Interrater-and-Internal-Consistency-Reliability-of-SelectionInterviews.pdf<\/p>\n\n\n\n

    Huffcutt AI, Arthur W Jr. (1994). Hunter and Hunter (1984) revisited Interview validity for entry-level jobs. Journal ofApplied Aychok, 79 184-190. Abgerufen von https:\/\/home.ubalt.edu\/tmitch\/645\/articles\/Hunter%20and%20Hunter%20(1984)%20Revisited%20Interview %20Validity%20for%20Entry-Level%20Jobs.pdf<\/p>\n\n\n\n

    Smith, P. C., & Kendall, L. M. (1963). Retranslation of expectations: An approach to the construction of unambiguous anchors for rating scales. Journal of Applied Psychology, 47<\/em>(2), 149\u2013155.<\/p>\n\n\n\n

    \nhttps:\/\/doi.org\/10.1037\/h0047060\n<\/div><\/figure>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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