Best Practices zur Führung eines standardisierten Bewerbungsgespräches
von Maximilian Augustyniak, Dmitri Bogorad, Jenny Damme (1. Semester Master Psychologie – Human Performance in Sociotechnical Systems, Technische Universität Dresden)
Offen, Standardisiert oder doch halbstandardisiert? In welchem Format soll ein Bewerbungsgespräch bei der Personalauswahl durchgeführt werden? Sicherlich gibt es für jede dieser Optionen Vor- und Nachteile. Doch was spricht eigentlich dafür ein Interview mit einem*r Bewerber*in vielleicht doch stärker zu standardisieren und ist das überhaupt in der Praxis immer möglich?
Im folgenden Blog möchten wir gängige Best Practices zur Führung eines standardisierten Bewerbungsgespräches diskutieren und direkt mit dem tatsächlichen Vorgehen eines Unternehmens in Beziehung setzen. Wir haben uns dabei auf einige wichtige Aspekte aus den Artikel von Campion et al. aus dem Jahr 1997 beschränkt:
Dazu zählen die Benutzung von einheitlichen Fragen / Standardfragen für alle Kandidaten, die
Nutzung von Skalen, die Festlegung und Standardisierung der Rollen der Interviewer sowie deren Anzahl, den Entscheidungsprozess nach dem Interview und die Frage, ob bereits im Interview Tendenzen zu einer Entscheidung zu erkennen sind.
Der Fokus wurde dabei auf die Umsetzung der Standardisierung von Bewerbungsgesprächen gelegt, da die Forschung für eine deutlich bessere Validität für strukturierte Interviews im Vergleich zu unstrukturierten Interviews spricht (Campion et al., 1997). Unsere Hauptfrage lautet daher: Werden die Empfehlungen für standardisierte Bewerberinterviews in der Praxis umgesetzt? Damit ein Vergleich dieser Best Practices mit dem konkreten Vorgehen im Unternehmen möglich war, haben wir vor Ort ein Interview mit einer Mitarbeiterin der HR-Abteilung durchgeführt. Zum Schluss geben wir aus der Theorie abgeleitete Empfehlungen um den Standardisierungsgrad von Bewerberinterviews zu verbessern.
Die interviewte Mitarbeiterin E. hat insgesamt sechs Jahre Berufserfahrung im Personalbereich. Sie arbeitete dabei als Personalreferentin, ist studierte Berufspädagogin und ist nun in einem Technologieunternehmen für organische Elektronik als Managerin unter anderem für das Recruiting neuer Mitarbeiter*innen zuständig.
Zunächst wollten wir einen Eindruck zum allgemeinen Ablauf des Bewerbungsgesprächs gewinnen, den uns E. wie folgt schilderte:
„Wir holen die Kandidaten*innen unten am Empfang ab und halten ein wenig Smalltalk. Die Kandidaten*innen werden dann in den Meeting Raum begleitet, dann erfolgt die Begrüßung mit dem fachlichen Interviewer. Es werden Getränke angeboten, und dem*r Kandidaten*innen wird ein kurzer Abriss über den Ablauf gegeben, damit er*sie sich orientieren kann (wie lange das Gespräch dauert, wer die anwesenden Personen sind usw.).
Es startet dann mit dem biografischen Teil: Der*Die Kandidat*in wird zunächst gebeten seinen*ihren beruflichen Werdegang darzulegen (Mit Akzenten auf besonders relevanten Punkten für die entsprechende Stelle).
Und dann entwickelt es sich entweder zu einem Gespräch oder es geht in einen zweiten Teil über, in dem dann vorbereitete Fragen gestellt werden, die von fachlicher Seite oder von uns als Personalabteilung kommen können. Beispielsweise ist es bei einer Stelle zum Chemielaboranten so, dass dann auch kleine Tests gemacht werden: Da wird dann eine Synthesevorschrift gegeben um zu schauen, wie fachlich fit die Kandidaten*innen sind.
Dann gibt es die Möglichkeit für Rückfragen der Kandidaten*innen. Im Anschluss kommt es dann häufig auch zu Fragen zur Organisation, Zeit-Modellen u. Ä. Zum Abschluss wird ein kurzer Ausblick gegeben: Um was für einen Vertrag handelt es sich, wie er zeitlich aussieht, was wir an Benefits haben und auch einen zeitlichen Horizont zur Rückmeldung. Dann kommt es zur Verabschiedung und häufig halten wir dann auch noch mal Smalltalk.“
Im Folgenden gehen wir schrittweise auf bestimmte Aspekte des Bewerbungsgesprächs ein und haben mit der Frage nach dem Grad der Standardisierung im gesamten Gesprächsverlauf begonnen: E. äußerte dazu, dass das Interview eigentlich immer ziemlich offen ablaufe. „Wenn es spezifisch um eine Stelle geht, ist es auch teilweise sehr standardisiert.” Weiterhin sei dies auch stark von den Kollegen*innen der jeweiligen Fachabteilung abhängig. E. merkt diesbezüglich an, dass durch diese deutliche Variationen in den Interviews es durchaus schwierig sei, eine bestimmte Vergleichbarkeit zu erreichen. „Man muss daher immer versuchen einige Fragen zu haben, die einem besonders wichtig sind, um eine gute Vergleichbarkeit zu haben.”
Warum eine gewisse Vereinheitlichung der Fragen im Interview und damit ein höherer Grad der Standardisierung durchaus vorteilhaft sein kann, zeigen wir im Folgenden:
Die Benutzung von einheitlichen Fragen für mehrere Kandidaten*innen stellt die Basis für Standardisierung dar (Campion et al., 1997). Dabei stellen Campion et al. Strukturierungs-Grade auf, welche wie folgt zu definieren sind: Level 1 – Identische Fragen und Sprache für alle Bewerber*innen; Level 2 – Selbe übergeordnete Fragen, jedoch möglichen Abweichungen in spezifischen Aspekten; Level 3 – Themen und Schwerpunkte, welche mit allen Bewerbern*innen angesprochen werden sollten und Level 4 – keine Standardisierung der Fragen. Ein höherer
Standardisierungsgrad bringt mehrere Vorteile mit sich: Er soll die Objektivität, Validität und Vergleichbarkeit der Kandidaten erhöhen, jedoch deutet die Meta-Analyse von Huffcut und Arthur (1994) darauf hin, dass das höchste Standardisierungslevel keinen Validitätsgewinn bringt und somit nicht benötigt wird.
Bei unserer Nachfrage zu diesem Punkt antwortete E., dass sie mehrere Standardfragen benutzen wie z.B.: „Welche Rolle übernehmen sie in einem Team?”, dass ihr aber der Gesprächsfluss ebenfalls wichtig sei, welcher bei zu vielen vorgelegten Fragen darunter leiden könne. Damit sprach Sie einen sehr wichtigen Punkt und Nachteil von standardisierten Fragen an. Sowohl Kandidaten*innen als auch Interviewer*innen präferieren weniger Strukturierung in Bewerbungsinterviews (Campion et al., 1997). Nachdem wir das Frageformat untersucht haben, interessiert uns als nächstes das Antwortformat.
Unser nächster Interview-Abschnitt “Skalen” bezieht sich der Einfachheit und Übersicht Halber gleich auf zwei Best Practices von Campion et al. (1997). Zum einen raten die Autoren*innen, dass jede Antwort einzeln gewertet bzw. mehrere Skalen benutzt werden, zum anderen, dass diese Skalen konkretes Verhalten abbilden sollen.
Ersteres bedeutet, dass im Idealfall jede konstruierte Interviewfrage auch eine Antwortskala besitzt, auf der die Interviewer*innen die Antwort des Interviewten einschätzen können. Die Autoren*innen sind sich aber auch bewusst, dass dieses Vorgehen sehr aufwendig ist und schlagen deshalb die Alternative vor, dass eine einheitliche Skala für alle oder die meisten Fragen benutzt werden kann. So kommt man dann am Ende zu einem Gesamturteil, indem die erhaltenen Punktwerte jeder Antwort gemittelt werden. Durch das Bewerten der einzelnen Antworten wird die Reliabilität des Urteils aus dem Interview erhöht (Conway et al., 1995).
Zweiteres bedeutet, dass hinter jeder Antwortmöglichkeit einer Skala ein spezifisches und beobachtbares Verhalten steckt. So ist eine Skala mit konkreten Verhaltens-Ankern weniger vage und ambigue als eine Skala mit Adjektiv-Antworten (Smith & Kendall, 1963).
Doch wie sieht die Praxis aus? Wir fragten direkt nach: „Benutzt ihr Skalen beim Bewerten oder Urteilen über die Kandidaten?” woraufhin E. antwortete: „Wir haben „Interview forms“ die dort auch eine Skala beinhalten aber vorwiegend für bestimmte fachliche Themen genutzt werden. Allerdings werden diese „Interview forms“ nur sehr wenig von der Fachabteilung genutzt.”
Aus dieser Antwort kann abgeleitet werden, dass womöglich die Akzeptanz für Skalen, geschweige denn Skalen mit Verhaltensankern fehlt. Weiterhin heißt es, dass die Interviewer*innen der Fachbereiche häufiger in standardisierter Form über die Fachkenntnisse der Interviewten abfragen.
Neben Fragen und Skalen sind es im Interview letztendlich die Interviewer*innen, die diese stellen und nutzen sollen. Umso wichtiger erscheint es, sich mit den Interviewern genauer auseinander zu setzen. Auch bezüglich der Interviewer*innen betrachten Campion et al. (1997) unterschiedliche zu strukturierende Aspekte: Einerseits geht es um die Anzahl der Interviewer*innen, andererseits um den Einsatz der Interviewer*innen für die verschiedenen Bewerber.
Hinsichtlich der Anzahl der Interviewer*innen ist den Autoren*innen zu entnehmen, dass viele Interviewer*innen aus vielerlei Gründen vorteilhaft sein können – beispielsweise weil die Genauigkeit durch den größeren Umfang an Informationen und Urteilen von verschiedenen Perspektiven gesteigert werden kann. Die Autoren*innen weisen auf eine wichtige Unterscheidung hin: Entweder führen verschiedene Interviewer*innen ein Interview gemeinsam (Panelinterview) oder alleine (serielles Interview) durch. Während Ersteres zuverlässiger sein kann, weil alle Interviewer*innen die gleichen Antworten hören, kann Zweiteres valider sein, weil die Interviewer*innen jeweils verschiedene Fragen stellen und somit eine größere Bandbreite an Antworten in den Entscheidungsprozess mit einfließen kann.
Hinsichtlich des Einsatzes der Interviewer*innen für die verschiedenen Bewerber*innen machen Campion et al. (1997) auf das Problem aufmerksam, dass verschiedene Interviewer*innen auf der einen Seite verschiedene Fragen stellen und auf der anderen Seite Antworten unterschiedlich bewerten. Die Autoren*innen umreißen den Bereich der Strukturierung von einem*r Interviewer*in, der*die alle Interviews durchführt, bis hin zu verschiedenen Interviewern*innen, die jedes Interviews durchführen. Im Hinblick auf die oben genannten Panelinterviews kann ein*e immer gleicher Interviewer*in einen Kompromiss darstellen. Auch wenn die Autoren*innen keine eindeutige Aussage zur Validitätssteigerung durch den Einsatz gleicher Interviewer*innen geben können, so erscheint doch vorteilhaft, dass Varianz durch die Interaktion zwischen Interviewer*innen(n) und Bewerber*innen reduziert werden kann.
Auch E. berichtet von verschiedenen Interviewern in ihren Bewerbungsgesprächen: So seien immer ein Interviewer*in aus dem HR-Bereich und meistens der Vorgesetzte des jeweiligen Fachbereichs als Interviewer*in dabei, manchmal komme zusätzlich eine Person als Interviewer*in hinzu, die auf gleicher Stufe oder eine höher als der Bewerber*in steht. Dabei fragten diese Person und der*die Vorgesetzte das Gleiche. Manchmal seien auch zwei Fachvorgesetzte am Interview beteiligt, wenn sie ein Interesse daran hätten. Dennoch erzählt E. auch von anderen Interviewerkonstellationen: „Es gab auch schon den Fall, bei dem eine Elternzeitvertretung gesucht wurde, dass man die zu ersetzende Person mit in das Interview hineingenommen hat.“
Das Wissen darüber, wie man ein Interview im Rahmen der Personalauswahl am besten durchführt, ist viel Wert, aber nicht ausreichend. Denn auf dem Weg der Personalauswahl liegt zwischen der Interviewdurchführung und der Begrüßung eines*r neuen Mitarbeiters*in an seinem*ihrem ersten Arbeitstag ein weiterer wichtiger Schritt: der Entscheidungsprozess. Lässt man sich als Personaler*in bei diesem Schritt von Campion et al. (1997) an die Hand nehmen, so sind zwei Aspekte zu beachten: Einerseits sollten Diskussionen über Kandidaten*innen und Antworten zwischen einzelnen Interviews vermieden werden. Andererseits ist eher die statistische der klinischen Vorhersage vorzuziehen.
Hinsichtlich der Diskussion über Kandidaten*innen und deren Antworten identifizieren die Autoren*innen zwei Probleme: Auf der einen Seite können durch Diskussionen irrelevante Informationen in den Entscheidungsprozess eindringen. Auf der anderen Seite stellen instrumentation effects, so beispielsweise die Veränderung von Standards zwischen Interviews, eine Gefahr dar. E. sieht in dem unmittelbaren Austausch über eine*n Bewerber*in hingegen Chancen: „Manchmal hat man die Möglichkeit, erst mal eine kleine Zusammenfassung zu geben.“ Mit dem Blick in die Zukunft untermauert sie, dass man sagen könne, wer für ein zweites Interview infrage komme. Die genannten instrumentation effects spielen unter anderem bei zeitlich weiter auseinander liegenden Interviews eine Rolle. Trotz aller Bemühungen, die Interviews zeitlich nahe zu legen, erklärt E.: „Es ist schon häufig so, dass sie sehr weit auseinander sind.” Die zeitliche Distanz von Interviews stellt für sie allerdings weniger hinsichtlich zwischenzeitlicher Diskussionen, sondern vielmehr hinsichtlich der zwischenzeitlich vergangenen Zeit an sich eine Problematik dar. „Da muss man sich schon noch mal mit seinen Aufzeichnungen Gedanken machen, wie man dann eine Entscheidung fällt.“, berichtet sie ihre Erfahrung. Campion et al. (1997) berichten von verschiedensten empirischen Befunden: Positiv hervorzuheben ist, dass sich die Validität steigern lässt; als negativ allerdings ist zu betrachten, dass sich Interviewer*innen in ihrer Freiheit eingeschränkt sehen können.
Bezüglich der klinischen Vorhersage identifizieren Campion et al. (1997) ein Problem: Durch verschiedene Interviewer*innen werden Informationen auch verschieden gewichtet. Aufbauend auf die auch eher „statistische“ Informationssammlung, beispielsweise eine „Messung“ mittels Ratingskalen, sollte auch die Vorhersage, basierend auf diesen „Messungen“, statistisch erfolgen. Während sich die sehr strukturierte Möglichkeit des konsistenten Einsatzes einer Formel als vorteilhaft darstellt, machen die Autoren*innen auch eine weniger strukturierte Möglichkeit ausfindig:
Konsistent mit der Diskussionsvermeidung zwischen Interviews können nach den Interviews Diskussionen zwischen den Interviewern*innen dazu genutzt werden, bestehende Unterschiede in einen Konsens zu verwandeln. Damit deckt sich auch die Vorgehensweise von E. und ihren Kollegen*innen, denn es kann zu unterschiedlichen Meinungen über eine*n Kandidaten*innen zwischen dem Fachbereich, der eine*n Kandidaten*in und dessen*ihrer Ambitionen fachlich einschätzt, und dem HR-Team, das überprüft, ob ein*e Kandidat*in ins Team passt, kommen: „Man verhandelt schon ein bisschen und versucht eben, verschiedene Aspekte noch mal darzulegen.“, erläutert sie das konkrete Vorgehen. Letzten Endes entscheide aber der Fachbereich – für E. wenig schlimm: „Wir sehen uns eher als eine Art beratende Funktion und nicht wirklich in der endgültigen Entscheidung.“ Zumal so stark die Meinungen zu einem*r Kandidaten*in noch nicht so stark abgewichen seien. Auch die empirisch ermittelten Effekte der statistischen Vorhersage bringen Vorteile und Nachteile mit sich: Während die Vermeidung von Verzerrungen positiv zu bewerten ist, stellt sich die potenziell anstrengende Diskussion negativ dar. Aufgrund dessen empfehlen die Autoren*innen für die Praxis einen Kompromiss: das unabhängige Rating durch die Interviewer mit anschließender Durchschnittsbildung als statistischer Ansatz in Verbindung mit der rationalen Lösung großer Unterschiede durch Diskussionen als klinischer Ansatz.
Doch weil der Weg der Personalauswahl nicht immer geradlinig verläuft, kann man sogar schon vor dem Schritt der eigentlichen Entscheidung stolpern. Hat man nicht eigentlich schon während des Interviews eine Entscheidungstendenz im Kopf? „Ich würde mich ja gerne davon freisprechen,“, gibt E. zu, „aber man hat schon auch während des Interviews Tendenzen.“ Aber sollte man ein Interview deswegen gleich abbrechen? „Wir machen das relativ selten, wir hören uns sie schon bis zum Ende an“, sagt sie über die Bewerber*innen und erinnert sich an ein bis zwei Interviewabbrüche. Vielleicht aber gehe ein Interview dann 45 Minuten statt einer Stunde. Außerdem, so gibt E. zu bedenken, sei es auch wichtig, dass der*die Kandidat*in mit einem guten Gefühl aus dem Gespräch heraus gehe und das Unternehmen einen guten Eindruck hinterlassen hat. Davon abgesehen: „Diese Stunde, die dafür angesetzt ist, die habe ich mir davor ja auch schon geblockt.“, sagt E..
Nachdem wir einzelne wichtige Aspekte von standardisierten Bewerberinterviews beleuchtet und Theorie und Praxis bei diesen Aspekten verglichen haben, wollen wir unsere Hauptfrage vom Anfang wieder aufgreifen und ein Fazit ziehen. Werden die Empfehlungen für Standardisierung in der Praxis umgesetzt? Wie so oft in der Psychologie lautet die Antwort auch hier: Es kommt darauf an: Bestimmte Punkte, wie die Benutzung von Standardfragen, die Mehrzahl der Interviewer*innen oder die an das Interview anschließende Diskussion, werden bereits praktiziert. Andere Punkte, wie die Benutzung von verhaltensverankerten Skalen oder die Bildung eines statistischen Urteils, waren im Unternehmen von E. nicht im Prozess eines Bewerberinterviews Bestandteil. Andere Punkte, wie die Benutzung von verhaltensverankerten Skalen, die Bildung eines statistischen Urteils oder das Stellen gleicher Fragen über Bewerber hinweg, sind im Unternehmen von E. kein fester
Bestandteil im Prozess eines Bewerberinterviews. Insbesondere Letzteres empfindet E. sogar als unangenehm, weil es den Redefluss unterbrechen könne. Deshalb empfehlen wir eine Intervention in Form eines Trainings für die Interviewer*innen. Inhalte dieses Trainings wären vor allem das Vorstellen und die Bewusstmachung der Vorteile von Standardisierung ebenso wie häufig auftretende Verzerrungen bei der Entscheidungsfindung.
Damit könnte die Diskrepanz zwischen theoretischer Empfehlung und gelebter Praxis verringert werden.
Literaturverzeichnis
Campion, M. A., Palmer, D. K., & Campion, J. E. (1997). A review of structure in the selection interview.
Personnel Psychology, 50(3), 655–702. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1997.tb00709.x
Conway, J. M., Jako, R. A. & Goodman, D. F. (1995). A Meta-Analysis of Interrater and Internal Consistency Reliability of Selection Interviews. Journal of Applied Psychology, 80(5), 565–579. Abgerufen von https://www.researchgate.net/profile/Deborah_DeLong/publication/232484641_A_MetaAnalysis_of_Interrater_and_Internal_Consistency_Reliability_of_Selection_Interviews/links/
54ef10de0cf2e55866f3fda4/A-Meta-Analysis-of-Interrater-and-Internal-Consistency-Reliability-of-SelectionInterviews.pdf
Huffcutt AI, Arthur W Jr. (1994). Hunter and Hunter (1984) revisited Interview validity for entry-level jobs. Journal ofApplied Aychok, 79 184-190. Abgerufen von https://home.ubalt.edu/tmitch/645/articles/Hunter%20and%20Hunter%20(1984)%20Revisited%20Interview %20Validity%20for%20Entry-Level%20Jobs.pdf
Smith, P. C., & Kendall, L. M. (1963). Retranslation of expectations: An approach to the construction of unambiguous anchors for rating scales. Journal of Applied Psychology, 47(2), 149–155.