Teamwork
von Frederike Pischke, Doan Nguyen und Viviane Lange (1. Semester Master Psychologie – Human Performance in Sociotechnical Systems, Technische Universität Dresden)
Dieses alte afrikanische Sprichwort verdeutlicht, welche Bedeutung Teamarbeit in unserem Leben hatte und hat. Gerade in der heutigen Arbeitswelt werden die Aufgaben immer komplexer. Die Komplexität hat zur Folge, dass es für eine Person kaum möglich ist, solche Aufgaben alleine zu erledigen. Wir brauchen also Teamarbeit, um höhere Ziele in unserem Arbeitsalltag zu erreichen.
Trotz der vielen Vorteile und Chancen von Teamarbeit gibt es auch potentielle Risiken und Probleme bei der Zusammenarbeit von Menschen. Das Ziel unseres Blogeintrags ist es, über Teamarbeit zu schreiben und die Rolle von Führungskräften, Teams und Trainern bei der Steigerung der Teamleistung zu beleuchten. Konkret wollten wir die Faktoren Teamzusammensetzung, Teambildung, Kommunikation, Konfliktmanagement und fördernde Bedingungen sowie Teamführung untersuchen.
Dazu haben wir nach bereits existierenden theoretischen Konzepten in der Teamarbeit gesucht und diese mit der Arbeitspraxis im Teamtraining verglichen. Die in diesem Blog vorgestellten theoretischen Konzepte basieren hauptsächlich auf dem Review von Salas, Shuffler, Thayer, Bedwell, & Lazzara (2015). In ihrem Beitrag fassten die Autoren neun Faktoren zusammen, die die Teamarbeit beeinflussen, und boten in einer heuristischen Weise praktische Leitlinien an. Um die Nützlichkeit dieser Leitlinien zu erforschen, haben wir eine Praktikerin, die Teams trainiert und mit ihnen arbeitet, gefragt, inwieweit die neun Faktoren für das Coaching von Teams nützlich sind und ob sie uns darüber hinaus Einblicke in häufige Probleme, z.B. bei Teamkonflikten, geben kann. Wir führten ein Interview mit Frau Schmitt, Gesellschafterin des Beratungsunternehmens PfO. Als erfahrene Prozessberaterin und Coach hat Frau Schmitt ihre Schwerpunkte u.a. in den Bereichen Personal- und Organisationsentwicklung, Change Management und Teamentwicklung. Ihr Kundenkreis besteht hauptsächlich aus Unternehmen der Automobilindustrie. Die Teams sind daher überwiegend von Männern besetzt. Frau Schmitt hat bereits mit verschiedenen Arten von Teams gearbeitet, vom einfachen Arbeiter bis zum Top-Führungskraftteam.
Im Folgenden werden, nach einer allgemeinen Betrachtung von Interventionen, sechs der neun von Salas et al. (2015) vorgeschlagenen Faktoren besprochen, nämlich Zusammensetzung, Kooperation, Kommunikation, Konflikte und Kultur sowie Coaching. Die restlichen Faktoren Koordination, Kognition und Kontext werden nicht betrachtet.
Beginnend mit einer Definition von Teamarbeit kann nach Salas et al. (2015) Teamarbeit definiert werden als „a distinctive set of two or more people who interact, dynamically, interdependently, and adaptively toward a common and valued goal/objective/mission“ (S. 600). Dabei konzentriert sich Teamarbeit vor allem auf gemeinsame Verhaltensweisen der Teammitglieder sowie auf deren Einstellungen und Kognitionen gegenüber einer gemeinsamen Aufgabe (Morgan, Salas, & Glickman, 1993).
Interventionen vor, während und nach der Teamarbeit
Theoretische Erkenntnisse besagen, dass Interventionen vor der Teamarbeit durchgeführt werden sollten, um eine effektive Entwicklung z.B. in Bezug auf die Kognition oder die Kooperation der Teammitglieder zu gewährleisten (Salas et al., 2015).
Die Realität zeigt leider oft einen anderen Ansatz. Frau Schmitt betonte, dass Teamentwicklung ein langer Prozess ist. Es sollte zunächst geklärt werden, ob ein Team überhaupt benötigt wird, was das Ziel ist und welche Art von Prozess notwendig ist. Danach sollte man sich überlegen, welche Kompetenzen benötigt werden, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Ohne Rücksprache machen es Unternehmen jedoch oft umgekehrt. Sie beginnen mit der Überlegung, welche Kompetenzen in der Organisation bereits vorhanden sind und fangen dann an, auf dieser Basis ein Team aufzubauen. Stattdessen sollte die mögliche Teamzusammensetzung und -entwicklung in Betriebsratssitzungen und auf der Führungsebene diskutiert werden. Sie sollten die möglichen Vor- und Nachteile diskutieren, mögliche Veränderungskurven modellieren und Schulungen anbieten, die bei der Teamkoordination helfen. Die Führungskräfte sollten auch über Kommunikationskonzepte sprechen, damit die wichtigen Informationen transparent sind. Mit all diesen Informationen und Plänen sollte zunächst ein Pilotprojekt gestartet werden.
Die Zusammensetzung von Teams
Die Entscheidung, wie ein Team zusammengesetzt sein soll, hängt von verschiedenen Aspekten ab. Zunächst einmal stellt sich die Frage, welche individuellen Faktoren für die Teamleistung relevant sind und was als „gutes Mitglied“ gilt. Des Weiteren ist es von Interesse, welche Kenntnisse, Fähigkeiten und Einstellungen im Team vorhanden sein sollten und welche davon gegebenenfalls trainiert werden können. Zusätzlich wird in der Literatur häufig die Rolle von Diversität diskutiert (z.B. Harrison, Price, Gavin, & Florey, 2002) . Salas et al. (2015) empfehlen, Mitarbeiter für die Teamarbeit mit einer hohen Teamorientierung auszuwählen, d.h. mit einem kooperativen Arbeitsstil und effizientem Verhalten, Koordination und Kommunikation. Nach Ansicht der Autoren sollte die Auswahl der Teammitglieder auf deren Fachwissen, übergreifenden Fähigkeiten und komplementären Persönlichkeiten basieren.
Diese Aussagen sind kongruent zur Antwort von Frau Schmitt: Je nach Aufgabenstellung kann ein Team unterschiedlich zusammengesetzt sein. In welchem Teil des Prozesses werden welche Art von Kompetenzen benötigt? Wie bekommt man diese Kompetenzen in diesen Prozess und wenn sie nicht schon vorhanden sind, wie bekommt man die Kompetenzen auf das benötigte Niveau? Unternehmen neigen oft dazu, die besten Mitarbeiter in ein Team zu stecken. Teams sollten jedoch vielfältig und heterogen sein, damit ein Wissensaustausch gewährleistet ist. Außerdem sollte man bei der Bildung eines Teams die berufliche Vergangenheit des Einzelnen im Auge behalten. In der Regel wurden bereits informelle Gruppen gebildet. Daher kann es zu Schwierigkeiten mit anderen informellen Arbeitsgruppen bzw. Arbeitskollegen kommen. Es kann also kontraproduktiv sein, Arbeitskollegen mit einer schwierigen Vergangenheit in einem neuen Team zusammenzubringen.
Teambildung
Teambuilding-Interventionen können je nach Auftrag einer Organisation unterschiedliche Ziele haben. In einer Meta-Analyse fanden Salas, Rozell, Mullen und Driskell (1999) heraus, dass Interventionen, die sich auf die Klärung von Rollen konzentrieren, die Leistung eines Teams wahrscheinlich erhöhen. In ihrem Praxisleitfaden betonen Salas et al. (2015) die Bedeutung klar definierter Rollen der Teammitglieder und eines Verständnisses der Verantwortlichkeiten für die Erleichterung der Koordination eines Teams.
Frau Schmitt fügt wichtige praktische Überlegungen hinzu und erwähnt Unterschiede in den Interventionen zur Teamentwicklung. Je nach Reifegrad sollte ein Team auf unterschiedliche Teambuilding-Maßnahmen setzen. Darüber hinaus helfen geeignete Maßnahmen zur Teamentwicklung, wie z.B. Fragebögen auf Basis des OCEAN-Modells oder des MBTI, Präferenzen und Eigenschaften der einzelnen Teammitglieder zu identifizieren. Der Prozess einer effektiven Teambildung dauert mindestens ein paar Tage und beginnt mit der Diskussion der formellen und informellen Regeln innerhalb des Teams (z. B. Rollendefinition, Zielsetzung). Wenn dies alles geklärt ist, wird im nächsten Schritt an der Beziehungsebene gearbeitet. Ein mögliches Szenario für eine Teambuilding-Maßnahme könnte wie folgt aussehen: Provozieren eines Konflikts mit der Aufgabe, den Büroraum selbst aufzuteilen. Dies kann den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, an ihrer Rücksichtnahme auf andere zu arbeiten.
Kommunikation im Team
Die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern ist ebenfalls ein wichtiger Prozess, der die Einstellungen, Verhaltensweisen und Kognitionen innerhalb eines Teams formt und neu formt (Craig, 1999). Um gut funktionierende Kommunikationsstrukturen zu installieren, empfehlen Salas et al. (2015) die Implementierung von Closed-Loop-Kommunikationsverfahren. Dadurch bestätigt der Empfänger einer Information den Erhalt und kann Unstimmigkeiten direkt klären.
Überraschenderweise war Frau Schmitt von der Sinnhaftigkeit dieser Strategie nicht überzeugt. Feedback braucht man nur, wenn es an Vertrauen mangelt. Es kostet zu viel Zeit und stört den Arbeitsablauf. Um eine gute Kommunikation zu gewährleisten, sollte es Regeln geben, wie man kommuniziert (z.B. Verwendung der Betreffzeile, welche Art von Aktion erforderlich ist – nur das Lesen der Mail, etwas korrigieren etc.)
Ein weiteres interessantes Thema im Bereich der Teamkommunikation ist der Vergleich zwischen Face-to-Face- und virtueller Kommunikation. Experimentelle Studien fanden oft einen negativen Effekt von virtueller Kommunikation auf die Leistung, jedoch zeigten Feldstudien sehr erfolgreiche Teamarbeitsergebnisse bei der Verwendung von virtueller Kommunikation (Purvanova, 2014).
In unserem Interview erklärte Frau Schmitt, dass beide Optionen, virtuelle Kommunikation und Face-to-Face-Kommunikation, anfällig für Risiken der Fehlkommunikation sind. Obwohl nicht zu leugnen ist, dass die virtuelle Kommunikation eine leichtere Erreichbarkeit hat. Es gibt eine große Bandbreite an Möglichkeiten, wo man virtuell kommunizieren kann. Daher sind hier Kommunikationsregeln wie z. B. welcher Kommunikationskanal für welchen Zweck zu verwenden ist, wobei auch die Vertrautheit der Mitarbeiter mit der Plattform und der Art der ausgetauschten Daten zu berücksichtigen ist, sehr wichtig. Zusätzlich sollte man sich Gedanken über die Erwartungen bezüglich Reaktionszeiten und Erreichbarkeiten machen.
Teamkonflikte und der Einfluss des Organisationsklimas
Es besteht ein großer Konsens darüber, dass es in Teams immer wieder zu Konflikten in der Zusammenarbeit kommt. Es gibt jedoch viele Diskussionen über den Einfluss und die Ergebnisse, die Konflikte auf die Teamarbeit haben. Bradley, Postlethwaite, Klotz, Hamdani und Brown (2012) fanden heraus, dass bei einem sicheren Teamklima Konflikte die Teamleistung fördern, da sie verschiedene Sichtweisen und unterschiedliche Lösungen für ein Problem bieten. Im Gegensatz dazu fanden De Dreu und Weingart (2003) in ihrer Meta-Analyse starke negative Zusammenhänge zwischen Konflikten, Teamleistung und Zufriedenheit der Teammitglieder.
Basierend auf ihren Erfahrungen im Umgang mit Teamkonflikten, versicherte Frau Schmitt, dass Konflikte in jeder Art von Team vorhanden sind. Menschen vertuschen ihre Konflikte gerne, sie wollen nicht über zwischenmenschliche Störungen sprechen, aber das ist der häufigste Konfliktpunkt. Anstatt sie zu verstecken, sollte man also aus Konflikten lernen. Anhand von Informationen aus der Vergangenheit können Eskalationsstufen und Regeln festgelegt werden. Oft sind es die einfachsten Dinge, wie z.B. die Pflicht, die Kaffeemaschine zu reinigen, die die zugrunde liegenden zwischenmenschlichen Konflikte in einem Team darstellen können. Die häufigsten Streitpunkte in Teams sind Werte wie Geld, Urlaub und Leistung, insbesondere die Frage, wer fleißiger ist. Führungskräfte sollten sich vor Augen halten, dass sie eine Art Rahmen setzen müssen, damit die Werte der Mitarbeiter berücksichtigt werden und sie ihr Team effektiv organisieren können. Außerdem betonte sie, dass Konflikte niemals unnötig sind, da sie das Symptom dafür sind, dass jemand leidet und jemand nicht leidet. Der Fokus zur Lösung von Konflikten sollte nicht auf der Veränderung des Umfelds liegen, sondern auf der Führung. Auch wenn die Rahmenbedingungen der Arbeit nicht die besten sind, könnten Konflikte meist vermieden werden, wenn die Führung den Mitarbeitern Unterstützung und Respekt entgegenbringt. Konflikte werden verstärkt, wenn die Führung keine konkreten Vorgaben hat, die Sinnhaftigkeit fehlt, die Behandlung unfair und intransparent ist und die Aufgaben unklar sind.
Teamführung
Eine gute Führung kann die Leistungs- und Prozesslücken innerhalb eines Teams erkennen, so dass sie reagieren und die Entwicklung eines Teams fördern könnte (Hackman & Wageman, 2005).
Fragt man Frau Schmitt, wie man Teamarbeit fördern kann, antwortet sie: Je nach Aufgabe, Situation und Reifegrad gibt es unterschiedliche Ansätze, um Teamarbeit zu fördern. Den größten Einfluss hat der Führungsstil. Kooperation beinhaltet oft das Eingehen auf die Wünsche der Mitarbeiter. Wenn der Führungsstil eher kooperativ ist (Laissez-faire), ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass Teamarbeit schwer zu fördern ist, wenn die Arbeiter die Notwendigkeit für Teamarbeit nicht sehen. In diesem Fall ist eine direktere autoritäre Führung mit klaren Richtlinien und einer eindeutigen Hierarchie passender.
(Salas et al., 2015) argumentiert weiter, dass die Verantwortung für die Führung eines Teams nicht unbedingt auf den Schultern einer einzigen Person liegen muss. Das Konzept der geteilten Führung ist besonders hilfreich bei sehr anspruchsvollen Aufgaben innerhalb eines Teams und wenn ein hohes Maß an Interdependenz besteht. Um eine Überforderung einer einzelnen Führungsperson zu vermeiden, kann es zusätzlich eine effektive Teamarbeit ermöglichen und die Leistung eines Teams verbessern (Salas et al., 2015).
Basierend auf ihren Erfahrungen erwähnte Frau Schmitt, dass die Erfolgsregel bei geteilter Führung ist, die Ziele, Regeln und alle anderen wichtigen Informationen a priori zu kommunizieren. Außerdem ist eine geteilte Führung nur dann funktional, wenn die Konkurrenz zwischen den Führungskräften nicht wichtig ist. Die Führungskräfte müssen den Stil der geteilten Verantwortung und des geteilten Gewinns bevorzugen. Ihre Motivation sollte nicht auf eigenem monetären Gewinn beruhen, sondern auf intrinsischen Gründen. Sie müssen ein hohes Maß an Toleranz und viel Vertrauen zueinander haben. Der größte Konflikt in einer geteilten Führung ist der Wert des Vertrauens versus der Wert des Geldes.
Zusammenfassung dieses Blogs
In unserem Blogartikel haben wir die theoretischen Vorgaben zu den fünf Teameinflussfaktoren aus der Arbeit von Salas et al. (2015) mit den Erfahrungen eines Praktikers im Teamcoaching und der Beratung verglichen. Im Ergebnis konnte unser Interviewpartner typische Probleme in den Bereichen Teamzusammensetzung, -kooperation, -kommunikation, -konflikte, -kultur und -coaching aufzeigen.
Aus praktischer und theoretischer Sicht umfasst die Etablierung von Teamarbeit einen langen Prozess. Teaminterventionen beginnen mit Betriebsratssitzungen und auf der Führungsebene, um die Notwendigkeit und Ziele von Interventionen a priori zu diskutieren. Diese Ziele sind für die Planung der Teamzusammensetzung notwendig. Daraus lassen sich Kompetenzen, Wissen, Fähigkeiten und Einstellungen ableiten, um das Ziel der Teamarbeit erfolgreich zu erreichen. Die Bedeutung von Diversität scheint in den Leitlinien und in unserem Interview gleichermaßen betont zu werden.
In der Theorie wird vorgeschlagen, dass Teambildungsmaßnahmen zur Rollenklärung beitragen, wobei Frau Schmitt ergänzt, dass es viele Teambildungsmaßnahmen gibt, die je nach Reifegrad eines Teams unterschiedlich eingesetzt werden können.
Wenn es um innovative Lösungen für die Teamkommunikation geht, erfuhren wir, dass eine geschlossene Kommunikation in der Praxis eine Herausforderung sein kann. Außerdem betonte unser Interviewpartner, dass die Kommunikation nicht auf einen Kommunikationskanal beschränkt ist, zum Beispiel per E-Mail oder per Videokonferenz. Jeder Kanal hat seine Vorzüge und die entscheidenden Kommunikationsregeln für die Nutzer hängen vom Wissen, dem Zweck der Kommunikation und dem Inhalt ab.
Ein weiterer Einflussfaktor auf die Teamarbeit ist der Teamkonflikt. Studien zeigten dessen negativen Zusammenhang mit der Teamleistung und der Zufriedenheit der Teammitglieder. Unsere Interviewpartnerin ging weniger auf den Einfluss von Teamkonflikten ein, sondern wies vielmehr auf praktische Hürden hin, wie z.B. die mangelnde Bereitschaft der Mitarbeiter, über ihre zwischenmenschlichen Störungen zu sprechen. Frau Schmitt erwähnte außerdem die Rolle der Führung, da Führungskräfte, die unfair, intransparent oder uneindeutig agieren, ein negatives Teamklima und damit Konflikte fördern.
Führungskräfte können auch die Teamarbeit fördern. Laut Frau Schmitt können Führungskräfte die Teamarbeit in Bezug auf den Führungsstil fördern. Dabei sah sie eine autoritäre Führung am besten geeignet, um klare Vorgaben zu machen, während eine autoritäre Führungskraft ihrem Team auch mit Wertschätzung begegnen sollte. Weiterhin haben wir uns mit der praktischen Sichtweise von Shared Leadership auseinandergesetzt, die in der Arbeit von Salas et al. (2015) erwähnt wurde. Shared Leadership kann praktisch sein, aber aus Erfahrung betonte Frau Schmitt, dass die Konkurrenz zwischen den Führungskräften nicht wichtig sein sollte und neben der Verantwortung auch die Gewinne geteilt werden müssen.
Insgesamt vermittelte Frau Schmitt, wie wichtig es für Führungskräfte ist, Konflikte im Team zu managen, einen kulturellen Konsens herzustellen und auf allen Organisationsebenen zu kommunizieren.
Literaturverzeichnis
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