Leadership & Leadership Training
von Anastasija Ratnikova, Georg Kretzer und Lilli Wollermann (1. Semester Master Psychologie – Human Performance in Sociotechnical Systems, Technische Universität Dresden)
Jedes Unternehmen will erfolgreich sein und der Schlüssel dafür sind nicht nur gute Strukturen und Prozesse, sondern auch leistungsfähige, motivierte und zufriedene Mitarbeitende. Motivation von heutigen Arbeitskräften wird heutzutage nicht mehr nur durch gute Gehälter, sondern auch durch die Berücksichtigung von individuellen Bedürfnissen, Anerkennung, Autonomie und vielen weiteren Kriterien bestimmt. Die Person, welche den größten Einfluss auf diese Faktoren hat, ist ein Manager bzw. ein Leader. In unserem Artikel sprechen wir darüber, was einen Leader von einem Manager unterscheidet, welcher Führungsstil aktuell eine große Aufmerksamkeit verdient und was man bei der Gestaltung und Durchführung von Führungskräftetrainings berücksichtigen muss. Wir lernen Frank Lepschy, den Personalleiter von einem mittelständischen IT-Unternehmen in Dresden, kennen und erfahren, wie er nach 40 Jahren Berufserfahrung die neuen Leader ausbildet und welche Herausforderungen ihn auf dem Weg begleiten.
Einführung & Hintergrund
Der Tätigkeitsbereich von Führungskräften (Leader) umfasst das Leiten und Koordinieren aufgabenrelevanter Gruppenaktivitäten sowie die Beeinflussung und Motivation anderer Personen, sodass diese zum Erfolg der Organisation beitragen (Fiedler, 1967). Die Aufgabenspektren von Leadern und Managern qsind nicht identisch. Manager haben den Auftrag, Ordnung, Struktur und Vorhersagbarkeit sicherzustellen, indem diese Ziele formulieren, Ressourcen managen sowie im Bereich der Verwaltung tätig sind (Borman & Brush, 1993). Führungspersonen hingegen sind bestrebt, Veränderungen zu initiieren, dabei entwickeln sie Personal weiter, wirken motivierend und inspirierend. Zudem bilden sie eine eigene Vision aus und kommunizieren diese (Borman & Brush, 1993). Insgesamt können laut Borman und Brush (1993) circa ein Drittel der Aufgaben eines Managers als Führungsaufgaben bezeichnet werden.
Im Bereich der Führung existieren unterschiedliche Führungsstile. Ein oft genannter Stil ist die transformationale Führung (Bass & Avolio, 1995). Ziel dabei ist es, eine Leistungssteigerung von Mitarbeitenden durch „Transformation von Werten und Einstellungen“ (Bass & Avolio, 1995) zu erreichen. Dabei findet ein Wirken auf vier Dimensionen, den sogenannten 4 i’s statt: Führende sollten einen idealisierten Einfluss auf Mitarbeitende ausüben, d.h. überzeugend wirken durch vorbildhaftes moralisches Verhalten sowie durch Leistung. Sie sollten eine inspirierende Motivation darstellen, was bedeutet, dass diese eine attraktive Vision aufzeigen und die Überzeugung transportieren sollten, dass diese erreicht werden kann. Zudem sollten Leader eine intellektuelle Stimulierung bei Mitarbeitenden erwirken, d.h. die Ermutigung, altbewährte Problemlösungsansätze zu hinterfragen und kreative neue Ansätze zu entwickeln. Zuletzt ist die individualisierte Betrachtung eine Aufgabe von transformationalen Leadern, welche eine Identifikation der Bedürfnisse der Mitarbeitenden und deren individuelle Stärkung bedeutet (Bass & Avolio, 1995).
Die Eigenschaften von transformationalen Führungskräften sind allerdings nicht selbstverständlich und müssen entweder in der Person eines erfahrenen Leaders mitgebracht werden oder Schritt für Schritt bei „Neuankömmlingen“ entwickelt werden. Wie kann das erreicht werden? Ein Ansatz ist ein (Leadership-) Führungskräfte-Training.
Um innovativ, wettbewerbsfähig und erfolgreich zu sein, geben Unternehmen jährlich Milliarden für das Training von Mitarbeitenden aus (Salas et al., 2012). Training nimmt somit eine wichtige Rolle ein, wenn es um den Unternehmenserfolg geht. Doch Training ist nicht gleich Training. So gibt es viele Aspekte, die beachtet werden müssen, um eine hohe Qualität zu gewährleisten. Beispielsweise geben Salas et al. (2012) eine Übersicht, welche Aspekte vor, während und nach dem Training beachtet werden sollten: Vor dem Training sollte geprüft werden, welcher Schulungsbedarf besteht und ob ein Lernklima im Unternehmen besteht, welches Selbstwirksamkeit, Motivation und Engagement der Trainees fördert. Während des Trainings sollte zum einen auf individuelle Charakteristiken eingegangen werden. So sollte der Glaube an die eigenen Fähigkeiten, die Zielorientierung und die Lernmotivation stets aufrecht erhalten bleiben. Zum anderen sollten während des Trainings erfolgsversprechende Trainingsstrategien angewendet werden. Zu einem guten Training zählen Informationen, Demonstrationen, praktische Übungen und Feedback. Nach dem Training sind Transfer und Evaluation wichtige Aspekte für ein gutes Training. Demnach sollte für einen gelingenden Transfer ein unterstützendes Umfeld, Tools und Möglichkeiten zur Nachbesprechung geschaffen sowie der Austausch mit anderen Trainees ermöglicht werden. Zuletzt sollte eine Evaluation des Trainings auf mehreren Ebenen stattfinden, sodass das Training stückweise verbessert werden kann.
Um ein gutes Training zu gestalten, ist es weiterhin wichtig zu beachten, an wen sich das Training richtet. Anhand dessen können speziell angepasste Trainingsstrategien und -inhalte verwendet werden. Eine wichtige Gruppe bilden dabei die Führungskräfte. Führungskräfteentwicklung beinhaltet das Formen und Gestalten von Lernprozessen, um strategisch wichtige Kernkompetenzen der Führungskräfte zu fördern. Im Speziellen geht es um die Entwicklung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Grundhaltungen, um aktuelle und zukünftige Führungsaufgaben zieldienlich zu meistern (Leidenfrost, 2006). In der Praxis wird die Führungskräfteentwicklung unterschiedlich umgesetzt, je nach strategischem Auftrag, Personalentwicklungsmaßnahmen, Führungsverständnis und Karrierewegen (Eck et al., 2014). Aus diesem Grund sollten Trainingsmaßnahmen für Führungskräfte nicht verallgemeinert, sondern im Rahmen der bestehenden Gegebenheiten betrachtet werden. Dennoch helfen anfangs grundlegende Tools, die vor allem neue Führungskräfte benötigen (Kälin & Müri, 2005). Dazu zählen beispielsweise Motivation, das Verständnis der Anforderungen, Aufgaben und Rolle als Führungskraft, Gesprächsführung für verschiedene Situationen, die Zusammenarbeit im Team sowie Strategie- und Managementmethoden. Da Führungskräfteentwicklung nicht ausschließlich in der Theorie, sondern vielmehr in der Praxis stattfindet, ist es wichtig das Training auf die teilnehmenden Führungskräfte anzupassen (Okun & Hoppe, 2017). So sollten reale Fälle von Führungskräften durchgesprochen und praxisorientierte Lösungsansätze aufgezeigt werden. Weiterhin wurden Führungskräftetrainings als gut empfunden, wenn sie Möglichkeiten zur Reflexion bieten, Freude bereiten, Verbundenheit und Vernetzung ermöglichen, Individualität und Autonomie fördern, Ressourcen mobilisieren und mentale Stabilität ermöglichen sowie Extrem- und Krisensituationen behandeln (Eck et al., 2014).
Das war die Theorie, aber wie sieht es in der Praxis aus? Dafür haben wir Frank Lepschy zu einem kurzen Interview eingeladen.
Interview
Hallo Frank, es freut mich sehr, dass du heute für mich Zeit gefunden hast. Wir haben ein spannendes Thema zu besprechen, aber bevor wir starten, stelle dich bitte für unsere Leser:innen kurz vor. Wer bist du und was machst du bei Itaricon?
Ja, mein Name ist Frank Lepschy, ich bin Jahrgang 1961 und bin seit Anfang dieses Jahres hier bei ITARICON GmbH der Leiter der Abteilung People & Culture. Wie komme ich dazu? Ich habe in den letzten 10 Jahren freiberuflich im Personal Entwicklungsbereich gearbeitet, habe davor ein IT-Haus als Vorstand geleitet und davor war ich 30 Jahre bei der Commerzbank tätig, überwiegend im Organisationsbereich, wo es natürlich jeden Tag Berührungen zum Personalbereich gab. Insofern fühle ich mich im Personalbereich besonders verbunden und zu Hause.
Ich habe gehört, du führst aktuell ein Leadership Training durch, kannst du dies in ein paar Worten beschreiben?
Im letzten Jahr habe ich den Geschäftsführer des Unternehmens kennengelernt und wir hatten die Idee, dass ich zunächst im Unternehmen einen Beratungsauftrag mache. Ein Schwerpunkt sollten dabei die Führungskräfte sein, die noch keine Weiterbildung oder Entwicklung als Führungskraft erfahren haben. Daraus ist eine umfassende Leadership-Konzeption entstanden.
Wer ist die Zielgruppe?
Wir haben hier im Unternehmen eine Organisationsform, wo es unter der Geschäftsebene sogenannte Business- und Serviceleiter gibt. Diese wurden in die Zielgruppe reindefiniert, aber auch Leute, die bereits im Unternehmen mit Führung vertraut waren, die z.B. Führungskräfte bei Abwesenheiten vertreten haben. So sind wir mit einer Gruppe von 14 Leuten gestartet, die Führungserfahrung hatten.
Worum geht es in dem Leadership-Training und wie ist es unterteilt?
Zunächst sollte beachtet werden, dass bewusst der Begriff Leader- und nicht Management- oder Führungskräfte-Training gewählt wurde, da der Begriff “Leadership” viel mehr beinhaltet. Es genügt nicht, einen Bereich nur fachlich zu steuern, stattdessen sollte sich mehr mit den Menschen befasst werden. Leadership ist ein ganzheitlicher Ansatz, das heißt, dass die Personen, die wir führen, ganzheitlich betrachtet werden. Insbesondere, aus welcher Sozialisation diese stammen, sodass auch das betrachtet wird, was von außen in das Unternehmen getragen wird. Zudem wird der Funktion des Managers überwiegend ein betriebswirtschaftlicher Aspekt zugeordnet, der Begriff Leadership baut das Zwischenmenschliche mit ein und stellt die soziale Beziehung in den Mittelpunkt.
Wie hast du das Training entwickelt?
Ich habe in den letzten 10 Jahren Führungskräfte betreut und dabei verschiedene Feststellungen gemacht. Erstens, dass einer der wesentlichen Punkte für das Wohlbefinden von Mitarbeitern im Unternehmen eine wertschätzende Unternehmenskultur ist. Zweitens, dass besonders junge Menschen Entwicklung erleben wollen. Dabei sind nicht nur fachliche, sondern besonders soziale und persönliche Kompetenzen gemeint. Als ich hier anfing, hatte ich dieses Wissen im Hinterkopf, aber wichtiger war mir, auf etwas aufzubauen, das im Unternehmen ohnehin schon vorhanden ist. Es muss passend sein zu den Werten und der Kultur des Unternehmens. Es gab bereits Führungsgrundsätze, diese habe ich überarbeitet und in die Moderne transferiert. Dabei habe ich sehr eng mit den Geschäftsführern zusammengearbeitet, aber auch Interviews mit einzelnen Führungskräften durchgeführt, um für das Unternehmen ein Megatrend-Leadership individuell zu entwickeln. Ergebnis dieser Entwicklung war, dass es drei 3 gleichberechtigte Säulen gibt:
1. Selbstorientierung, d.h. was kann ich durch meine eigene Weiterentwicklung in der Führung positiv gestalten?
2. Unternehmensorientierung, d.h., dass ich bei aller Wertschätzung und Empathie für Mitarbeiter, die Unternehmerbrille trage und mir unangenehme Entscheidungen zu eigen mache und diese weitergebe
3. Mitarbeiter- und Teamorientierung.
Was sind die Herausforderungen in der Entwicklung von zukünftigen Leadern?
Die Herausforderung, die wir hier zu bewältigen haben, ist, dass wir hervorragende Fachleute haben, die heute Leaderpositionen besetzen. Diese Leute kommen in diese Position, weil sie ein besonderes Fach-Know-How haben. Jetzt müssen wir darauf achten, wie die anderen Bausteine, also die Persönlichkeits-, Sozial- und Methodenkompetenzen auch entwickelt werden und dass sich alle Führungskräfte das zu eigen machen und die Führung als einen wesentlichen Aspekt ihrer Arbeit erkennen. Das heißt, jeder muss am Ende entscheiden, wie er seine Ressourcen auf den direkten Kundenbezug und die Mitarbeiter allokiert. Und da ist mein großer und täglicher Wunsch, dass mehr Zeit für Mitarbeiter investiert wird. Das ist in der Tat eine sehr große Herausforderung, weil unsere Führungskräfte es gewohnt sind auch große betriebswirtschaftliche Ergebnisse zu erzielen.
Training ist nur ein Ding, aber wie wird ein Transfer in den Arbeitsalltag organisiert?
Tatsächlich habe ich selbst über Jahrzehnte Erfahrung gemacht, wie das ist, wenn man zu einem Seminar geht und etwas lernt, damit ist aber kein Praxistransfer gesichert. Das heißt, wir müssen uns zu einer Daueraufgabe entscheiden. Wir müssen jeden Tag an uns arbeiten und dieses Leadership irgendwie in Fleisch und Blut übergehen lassen. Und das machen wir durch eine Serie von Trainings. Wir haben zum Beispiel in 2022 vier Leadership Workshops gemacht. Das wird eine Fortsetzung finden, wo erstmal die ganze Konzeption vermittelt wird, dann aber auch verschiedene Techniken. Diese Workshops sind lange nicht genug. Es gibt noch eine Vereinbarung, dass ich mich zumindest mit Führungskräften im Business nochmal für Individual Coachings verabrede. Ich begleite sie und wir arbeiten dann unter der Zuhilfenahme einer Persönlichkeitsanalyse, die wir DNLA (Discovering Natural Latent Abilities) nennen. Das hat jeder Leader gemacht und daraus entstehen individuelle Entwicklungspläne, die wir quasi in der Leadership Konzeption synchronisieren und jeden noch mal individuell fördern.
Welche sind die ersten Ergebnisse, die beobachtet werden können?
Kleine Erfolge müssen gefeiert werden, zum Beispiel wenn sich eine junge Führungskraft vor sein Team stellt und Führung thematisiert, d.h. darüber spricht, dass er/sie in einer Weiterentwicklung ist. Ich prüfe, wie Führungskräfte mit ihren Teams arbeiten. Werden dort einzelne Aspekte aus unseren Konzepten thematisiert, ist dies für mich ein riesiger Erfolg. Es ist ebenso ein riesiger Erfolg, wenn ich Menschen erlebe, die eine Begeisterung ausstrahlen, denn dies macht moderne Leader aus. Personen, die heute in der Informationstechnologie groß werden, sind nicht zwingend die extrovertiertesten Menschen. Das bedeutet, dass auf diesem Gebiet viel getan werden muss, damit der Mut und die Inbrunst da sind, sich vor das Team zu stellen und diese mitzureißen.
Wie wird es generell gemessen, ob das Training erfolgreich war?
Es ist tatsächlich eine Schwierigkeit, Qualität zu messen. Qualität kann man quantitativ messen, das heißt, ich kann sagen, wir haben x Tage in die Ausbildung investiert. Das ist schon mal ein Mehrwert an sich. Aber dann die qualitative Entwicklung von Leadership zu messen, habe ich selbst aktuell hier noch nicht eingeführt. Ich mache sozusagen eine subjektive Beobachtung, dass ich in die Teammeetings gehe, erlebe sie da oder wir haben auch natürlich ein Management Board, Geschäftsleitung Board. Da treffe ich die ganzen Kolleg:innen, die mit Führung vertraut sind und neben meiner eigentlichen Arbeit, bin ich dort ein Beobachter und gebe dann Feedbacks zu dem, was ich beobachtet habe. Das ist noch keine Messung im eigentlichen Sinne, aber ich habe für mich noch keine Methode identifiziert, womit ich es messen kann.
Wenn du das kurz zusammenfassen würdest, was macht einen guten Leader aus?
Ich hatte gerade schon einen Aspekt genannt, das ist Begeisterungsfähigkeit. Das heißt, ich muss Freude daran haben, Menschen zu entwickeln. Das ist dieser Wandel, den die Menschen machen müssen – vom Fach Know-How zum Führungs-Know-How. Gleichzeitig wollen wir aber, dass niemand sich verbiegt. Wir müssen authentisch bleiben. Es bringt für eine Führungskraft überhaupt nichts, irgendeine Rolle zu spielen, die ich sozusagen nicht in mir trage. Was noch wichtig ist: die Bereitschaft, an mir selbst zu arbeiten, die Selbstorganisation, die Eigenverantwortlichkeit und die Eigenverantwortlichkeit von Mitarbeitern zu stärken. Aber das muss ich natürlich selber vorleben können. Und noch einen letzten Punkt will ich erwähnen. Da habe ich über Jahrzehnte unterschiedliche Führungskulturen erlebt: vom Diktator zum laissez faire und jetzt ist meine Philosophie die, dass wir nicht nur situativ unterschiedlich führen müssen, sondern auch individuell, das nennen wir in der modernen Sprache: transformationale Führung. Dass wir quasi jeden individuell betrachten und danach unser Führungsverhalten an den einzelnen Individuen ausrichten. Das ist sicherlich eine echte Kunst, weil jeder eine Lieblings-Führungsmethode hat und die jederzeit über Bord geworfen werden kann, weil jede Sekunde eine andere Methode gefordert wird.
Zusammenfassung
Das Interview mit Frank hat uns gezeigt, dass Leadership heutzutage eine recht große Rolle in modernen Unternehmen spielt. Transformational Leadership ist eine Art davon, die bestimmte Prinzipien verfolgt und große Anforderungen an Leader setzt. Die Leadership-Fähigkeiten sind meistens nicht von Anfang an bei den neu gewordenen Führungskräften vorhanden und müssen ihnen beigebracht werden. Dafür sind allerdings nicht nur die Leadership-Workshops, sondern auch die regelmäßigen individuellen Coachings notwendig. Jeder Leader hat eigene Herausforderungen und persönliche Eigenschaften, die mitberücksichtigt werden müssen. Ob die Trainingsmaßnahmen funktioniert hätten, kann man bereits durch eine Beobachtung im Arbeitsalltag sehen. Dafür sollte der Trainer allerdings öfter im Unternehmen sein, um die Leader bei alltäglichen Meetings und Arbeitssituationen zu beobachten.
Quellen
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1995). MLQ Multifactor Leadership Questionnaire: Technical Report. Redwood City, CA: Mind Garden.
Borman, W. C. & Brush, D. H. (1993). More progress toward a taxonomy of managerial performance requirements. Human Performance, 6, 1-21.
Eck, C. D., Leidenfrost, J., Küttner, A., & Götz, K. (2014). Führungskräfteentwicklung: Angewandte Psychologie für Managemententwicklung und Performance-Management. Springer-Verlag.
Fiedler, F. E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill.
Kälin, K., & Müri, P. (2005). Sich und andere Führen. Psychologie für Führungskräfte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (15. Aufl.). Bern: h.e.p.
Leidenfrost, J. (2006). Kritischer Erfolgsfaktor Körper?: Leistung neu denken: Ressourcenpflege im Management. München: Hamp.
Okun, B., & Hoppe, H. J. (2017). Die große Führungskrise. Springer Fachmedien Wiesbaden.
Salas, E., Tannenbaum, S. I., Kraiger, K., & Smith-Jentsch, K. A. (2012). The Science of Training and Development in Organizations: What Matters in Practice. Psychological Science in the Public Interest, 13(2), 74-101.