Die Magie hinter dem Konzept der Agilität

Rahmenbedingungen, Probleme, Risiken Chancen & Nutzen agiler Konzepte

von Moritz Vogt & Elisabeth Gothein (1. Semester Master Psychologie – Human Performance in Sociotechnical Systems, Technische Universität Dresden)

Die Welt und mit ihr die Geschäftswelt verändert sich ständig – das ist an sich nichts Neues. Auch das Konzept der Agilität ist im Bereich der Software-Entwicklung nicht neu. Neu ist jedoch, dass alle Unternehmen in letzter Zeit agil werden wollen. Was bedeutet Agilität im Allgemeinen? Wer kann und sollte agil werden und was sind die erforderlichen Überlegungen? In diesem Blog wird versucht, die Grundbegriffe agiler Methoden und ihre Anwendungsgebiete zu beleuchten. Dazu wird ein kurzer Überblick über die vorhandene Literatur gegeben, einschließlich des Konzepts Empowerment, das als treibender Faktor der Agilität gilt. Es wird über die wichtigsten Ergebnisse eines Interviews berichtet, das wir mit einem selbständigen Coach geführt haben. Mit ihr sprachen wir über Gründe für den Erfolg agiler Methoden – wie Entscheidungsspielräume im Team – und wann sie angewendet werden sollten, aber auch über limitierende Faktoren – wie das Fehlen geeigneter Technologie – und fassen diese auf den folgenden Seiten zusammen.

Die Geschäftswelt wird durch sich ständig verändernde Märkte, Kundenbedürfnisse und Produkte immer komplexer und dynamischer (Gläser, 2018). Um mithalten zu können, müssen Unternehmen Veränderungen im Umfeld antizipieren und sich schneller und flexibler an diese anpassen. Diese Fähigkeit, flexibel zu reagieren, ist auch das Grundkonzept der agilen Arbeit (Gergs, 2016). Alle agilen Methoden, die heute angewandt werden, basieren auf den vier Kernwerten des Agilen Manifestes, das von Beck et al. (2001) wie folgt unterteilt wurde:

1.            Individuen und Interaktionen statt Prozesse und Werkzeuge

2.            Funktionierende Software statt umfassende Dokumentation

3.            Zusammenarbeit mit der Kundschaft statt Vertragsverhandlungen

4.            Reagieren auf Veränderungen statt Planerfüllung

Kurz gesagt bedeutet das, dass die Teams ihre Zeit eher in die flexible Anpassung an Anforderungen und Rückmeldungen investieren sollten, als in strenge Dokumentation und Bürokratie und dass sie Anderen bei ebenjener Umstellung helfen sollten. 

Ursprünglich wurden agile Methoden für die Software-Entwicklung erdacht, aber in letzter Zeit hat sich Agilität auch außerhalb der Software-Entwicklung zu einem der größten Trends in der Geschäftswelt entwickelt. Immer mehr Unternehmen erkennen, dass sie agiler werden müssen und dass es ihnen an agilen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter mangelt (Bughin, Hazan, Lund, Dahlström, Wiesinger & Subramaniam, 2018). Aber was genau ist die Magie hinter diesem Konzept? Welche Aspekte und Bedingungen machen es erfolgreich?

Schermuly und Koch (2019) heben drei Prinzipien hervor, die für das Funktionieren agiler Teams entscheidend sind: Autonomie, um Entscheidungen treffen zu können, Gleichberechtigung aller Teammitglieder und Flexibilität, um durch die Integration von Kundenfeedback eine Reihe von Zielen zu erreichen. Das Erreichen dieser Prinzipien erhöhen das Gefühl des Empowerments, das sich in den vier zugrundeliegenden Konzepten manifestiert: Sinn der Arbeit, Kompetenzgefühl (Selbstwirksamkeit), Selbstbestimmung (Autonomie), und Auswirkungen der eigenen Arbeit (Schermuly & Koch, 2019; Thomas & Velthouse, 1990). So behaupten die Autoren, dass Empowerment den zusammenhang zwischen dem Einsatz agiler Methoden und  positiven Ergebnissen vermittelt (Schermuly & Koch, 2019). Laanti (2013) weist darauf hin, dass dies der Fall ist ,  denn befähigte (empowered) Mitarbeiter*innen sind in der Lage, ihr Arbeitspensum und Arbeitstempo individuell anzupassen. Syed-Abdullah, Holcombe und Gheorge (2006) machen nicht nur die Kontrolle, sondern auch die Sichtbarkeit des Fortschritts sowie das ständige Feedback für die positiven Auswirkungen für das Funktionieren agiler Methoden verantwortlich. Nicht nur Entscheidungsspielräume, sondern auch Ressourcen im Allgemeinen sind wichtig, um sich befähigt zu fühlen und dadurch den positiven Effekt agiler Arbeit zu erzeugen (Müller & Wille, 2019). Um diese theoretischen Erkenntnisse mit praktischen Erfahrungen in einem agilen Arbeitsfeld zu vergleichen, führten wir ein Interview mit einer Praktikerin. In diesem Interview wollten wir in erster Linie einen Einblick in treibende Faktoren gewinnen, welche die agile Arbeit und ihren Erfolg beeinflussen.

Wir führten das Interview mit einem Coach für agile Transformation, Führung und systemische Beratung. Nach ihrem Studium der Wirtschaftspsychologie beschäftigt sie sich seit mehr als sieben Jahren mit agilen Methoden. Sie sammelte Erfahrungen als agiler Coach und Scrum Master und war bei ImmobilienScout24 in der Organisationsentwicklung tätig. Danach gründete sie ein Beratungsunternehmen und konzentriert sich u.a. auf agile Organisationsentwicklung und -transformation, agiles Coaching und agile Supervision. Zusätzlich hält sie Vorlesungen in Wirtschaftspsychologie.

Im Interview erklärte sie, es sei wichtig,  eine Atmosphäre zu schaffen in der Beiträge von Teammitgliedern unabhängig vom Status der Teammitglieder wertgeschätzt werden. Im Vergleich zu traditionellen Teams, in denen oft die am höchsten bezahlte Person im Raum die Richtung für anstehende Entscheidungen vorgibt, sollten in agilen Arbeitsteams die Aussagen aller Mitglieder auf der Grundlage von Sinnhaftigkeit und Kundenbedürfnissen reflektiert werden. Diese ermutigende Atmosphäre hängt auch mit einer beziehungsorientierten Führung zusammen, die für die Vertrauensbildung und den Aufbau einer „speak up“-Kultur unerlässlich ist. Führungskräfte sollten über die Motivationen ihrer Mitarbeiter*innen Bescheid wissen, zuhören, sich über die gewünschte Atmosphäre im Büro informieren und darauf aufbauend das Arbeitsumfeld entwickeln. Ein weiterer wirkungsvoller Faktor sei die hypothesengetriebene Arbeit. Am Ausgangspunkt der Produktentwicklung, an dem „wir im Grunde genommen nichts wissen“, müssten Hypothesen abgeleitet werden, die auf Annahmen z.B. aus der Marktforschung beruhen. Diese Hypothesen und die auf ihrer Grundlage entwickelten Produkte müssten dann auf dem Markt getestet werden, um herauszufinden, ob sie unterstützt werden oder nicht. Um hypothesengetrieben arbeiten zu können, sei es notwendig, eine neue Fehlerkultur in Teams und Unternehmen zu etablieren. In Situationen mit so hohen Unsicherheiten „ist es in Ordnung Fehler zu machen, denn je früher einige Fehler gemacht werden, desto schneller lässt sich herausfinden, was geändert werden muss“. Dieselben Prinzipien gelten auch für andere Einstellungen als die Produkt- oder Software-Entwicklung, z.B. bei der Zusammenstellung von Teams, denn „es gibt nicht immer einen funktionierenden Plan für die Zusammenstellung von Teams. Es ist nützlich Fehler zu machen, um zu verstehen wie Teams in einer bestimmten Situation zusammengestellt werden müssen“.

Unsere Interviewpartnerin erklärte weiter, dass in agilen Teams immer mehr wichtige Entscheidungen von den Akteurinnen getroffen werden, die tatsächlich mit den jeweiligen Kund*innen zusammenarbeiten. In traditionellen Arbeitsumgebungen werden die Entscheidungen oft von denjenigen Personen im Unternehmen getroffen, die den größten Anteil an der Entscheidungsfindung im Allgemeinen haben, aber eigentlich zu weit vom Markt und den Kunden entfernt sind. Dazu war es notwendig, vom Aufbau klassischer Linien- und Mitarbeiterorganisationen Abstand zu nehmen und damit zu beginnen, Unternehmen wie „Donuts, bei denen das Management in der Mitte säße und die Teams in der Umgebung markt- und kundennah sein können“, zu organisieren. Wenn dies der Fall ist, ist  die Hierarchie flacher und strategische Entscheidungen würden näher am Markt und an den Kunden getroffen.

Das Ziel, effektiv zu arbeiten und nur an nützlichen Aspekten zu arbeiten, führt auch zu mehr wahrgenommener Sinnhaftigkeit. Wenn Mitarbeiter*innen sehen, dass sich ihre Arbeit an einem aktuellen Problem unmittelbar auf das Endprodukt auswirkt, nehmen sie ihre Arbeit als wichtiger wahr. Dies kommt auch einer Atmosphäre zugute, in der die Menschen bereit sind, ihr Wissen und ihre Erfahrungen zu teilen und sich allgemein zu äußern. Sie nehmen aktiv am Prozess teil, weil sie das Gefühl haben, ihre Ideen und Handlungen wirken sich am Ende tatsächlich auf das gesamte Projekt aus.

Ein Faktor, der laut unserer Interviewpartnerin den Einsatz von agiler Arbeit einschränkt, können Wechselwirkungen zwischen Technologie und Struktur der Organisation sein. Um den Einsatz von Agilität zu fördern, sollten Unternehmen daher bestrebt sein, die technologischen Anforderungen zu erfüllen, um flexibel und effektiv arbeiten zu können. Das Fehlen einer geeigneten Technologie kann agile Teams daran hindern, Kundenfeedback richtig und schnell zu integrieren – was letztlich den gesamten Prozess verlangsamen kann. Dies gilt insbesondere für die Produkt- und Softwareentwicklung, kann aber auch auf andere Bereiche übertragen werden.     

Doch nicht nur die Rahmenbedingungen, sondern auch die konkrete Aufgabenstellung selbst haben großen Einfluss darauf, ob der Einsatz agiler Methoden sinnvoll ist oder nicht. So konnten beispielsweise hoch standardisierte Prozesse und Routinen nicht so aufgeschlüsselt werden, dass ein alltäglicher Austausch über Fortschritte – und damit auch Agilität – sinnvoll war. „Agiles Arbeiten war für die Produktentwicklung und nicht für die Projektarbeit entwickelt worden, aber es kann immer noch nützlich sein, agile Methoden in traditionelle Arbeitsumgebungen einzubeziehen – aber dann ist diese Arbeit nicht unbedingt agil im Sinne des Agilen Manifests“, stellt sie fest. Generell sollte die Absicht, die agile Denkweise umzusetzen immer auf der Grundlage des erwarteten Nutzens reflektiert werden und „nicht nur weil Google es tut, müssen wir es auch tun“. Wenn jedoch einige Methoden am Ende umgesetzt wurden, sollten sie immer an die spezifische Situation angepasst werden.

Wenn man eine Arbeit verändert, um sie agiler werden zu lassen und schlussendlich bemerkt, dass das Ergebnis nicht ganz so agil wie gewünscht ist, so hat sie dennoch Auswirkungen auf die davon betroffenen Mitarbeiter*innen. Unsere Interviewpartnerin berichtete, dass die Mitarbeiter*innen nach ihrer Intervention oft von einer verbesserten Struktur im Arbeitsalltag und von einem höheren Gemeinschaftsgefühl im Team berichteten, da sie sich untereinander besser kennen gelernt hatten. Außerdem würden sie von einem verbesserten Umgang mit Konflikten berichten und sehr davon profitierten.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die agile Denkweise in Arbeitskontexten mit vielen Unsicherheiten angewendet werden kann, weil sie auf hypothesengetriebener Arbeit basiert, die im Markt und mit Kunden*innen getestet wurde. Agile Teams sind die, die den Kunden am nächsten sind und von ihnen ein unmittelbares Feedback erhalten. Sowohl unsere Interviewpartnerin als auch Schermuly und Koch (2019) oder Müller und Wille (2019) betonen, dass es notwendig sei diese Teams Entscheidungen selbstständig treffen zu lassen. Dadurch werde ihr Gefühl von Autonomie und Selbstbestimmung erhöht (erste der Dimensionen von Empowerment).

In einem höchst unsicheren Kontext sind falsche Hypothesen und Fehler nicht vermeidbar. Daher ist es besser, dass Fehler und nicht funktionierende Aspekte so schnell wie möglich auftauchen, um schnell aus ihnen zu lernen. Agilität erfordert nicht nur eine zu Fehlern ermutigende Atmosphäre, sondern auch eine Atmosphäre, die dazu ermutigt, einen Beitrag zu leisten und in der sich jeder wohl fühlt. Laut unserer Interviewpartnerin habe die Teamleitung oft die größte Macht, um eine solche Atmosphäre zu schaffen. Der Beitrag mit der höchsten und besten Wirkung auf den Kunden solle gewinnen – was mit der Idee der Gleichberechtigung der Mitglieder eines agilen Teams verbunden sei, auf die auch Schermuly und Koch (2019) hingewiesen haben. So haben die Teammitglieder einen direkten Einfluss auf die dem Kunden präsentierten Lösungen. Diese Wirkung spiegelt sich in einer erhöhten wahrgenommenen Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit wider. Beide Faktoren (Sinnhaftigkeit und Wirkung) werden im Konzept des Empowerments dargestellt.

Unter Bezugnahme auf das durchgeführte Interview und die Literaturrecherche ist es wichtig, agilen Teams Ressourcen sowie Autonomie zu gewähren. Auch entscheidend ist eine Atmosphäre, die alle dazu ermutigt, Fehler zu machen und gleichermaßen zu Lösungen beizutragen. Dies impliziert ein Gefühl für die Wirkung und Bedeutung der eigenen Arbeit. Dementsprechend identifizieren wir einige der Dimensionen von Empowerment (Bedeutung, Autonomie und Wirkung) als grundlegende Faktoren erfolgreicher agiler Arbeit – nicht nur in der Literatur, sondern auch in der Erfahrung eines agilen Coaches. Wenn ein Unternehmen erwägt agile Arbeit einzuführen empfehlen wir, einerseits  zu reflektieren, ob die agile Denkweise im Arbeitskontext wirklich Sinn macht und andererseits, das Thema Empowerment anzugehen.

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Referenzen

Syed-Abdullah, S., Holcombe, M., & Gheorge, M. (2006). The impact of an agile methodology on the well being of development teams. ​Empirical Software Engineering​, ​11​(1), 143-167.

Thomas, K. W., & Velthouse, B. A. (1990). Cognitive elements of empowerment: An “interpretive” model of intrinsic task motivation. ​Academy of management review​, ​15​(4), 666-681.