Diverse Teams: Möglichkeiten, Herausforderungen und die Rolle von Leadership
von Maxine Uhlmann (1. Semester Master Psychologie – Human Performance in Sociotechnical Systems, Technische Universität Dresden)
Diversität spielt eine immer größere Rolle im Organisationsleben und wirft die Frage auf, wie sie sich auf Teamprozesse und Teamleistung auswirkt. Teamdiversität bietet Möglichkeiten, durch andere Perspektiven und Fähigkeiten Problemlösung effektiver zu gestalten und bessere Chancen auf einem globalisierten Markt zu haben. Gleichzeitig stellen diverse Teams eine Herausforderung in Bezug auf stereotype Denkmuster dar, welche zu Konflikten und dysfunktionalen Gruppendynamiken führen können. Dahingehend hat Leadership die Möglichkeit diverse Teams mithilfe der kollektiven Teamidentifikation und der Stimmung des Leaders zu führen, sodass Herausforderungen gemeistert und Möglichkeiten ausgebaut werden.
1. Einleitung
Ein Report von Hunt et al. (2015) über 366 börsennotierte Unternehmen ergab, dass die Unternehmen im obersten Quartil bei ethnischer bzw. geschlechtlicher Diversität im Management eine um 35 % bzw. 15 % höhere Wahrscheinlichkeit haben, eine über dem Branchendurchschnitt liegende Rendite zu erzielten. Aufgrund der zunehmenden Globalisierung der Geschäftspraktiken, der demografischen Entwicklung und Veränderungen in der Organisationsstruktur spielt Diversität eine zentrale Rolle im Organisationsleben.
Diversität bezogen auf Teams ist „ein Merkmal einer sozialen Gruppierung, dass das Ausmaß der objektiven oder subjektiven Unterschiede zwischen den Menschen innerhalb der Gruppe widerspiegelt“ (van Knippenberg & Schippers, 2007). Diversität kann sich auf jedes beliebige Merkmal beziehen, aber die Forschung hat sich hauptsächlich auf Unterschiede in Bezug auf Geschlecht, Alter, kulturellen Hintergrund (d. h. einschließlich Rasse, ethnische Zugehörigkeit und Nationalität; Stahl et al., 2010), sowie Bildungshintergrund konzentriert.
Die Schlüsselfrage ist, wie sich Diversität auf Gruppenprozesse und -leistung auswirkt. Dazu liefert die bisherige Forschung zwei entgegengesetzte Hypothesen: Vielfalt kann sich positiv auf die Teamprozesse und das Funktionieren des Teams auswirken, indem ein breiteres Spektrum an Wissen und Fachkenntnissen genutzt wird, während die entgegengesetzte Hypothese besagt, dass Vielfalt zu sozialen Spaltungen und negativen gruppeninternen Prozessen führen kann, die die Leistung beeinträchtigen (Mannix & Neale, 2005).
Guillaume et al. (2017) ermittelten, dass die Korrelation zwischen verschiedenen Arten von Teamdiversität und Teamleistung nahe null liegt und dass die Realisierung der potenziellen Vorteile von mehreren moderierenden Faktoren abhängt. Zu diesen Faktoren gehört neben Teamdesign (z. B. Aufgabenmerkmale, Teamgröße), Teamklima (z. B. Vertrauen, psychologische Sicherheit) und individuellen Unterschieden (z. B. Offenheit, Erkenntnisbedürfnis) auch Leadership (z. B. Führungsstil, Prototypizität der Führungskraft).
Bezüglich Leadership gibt es ebenfalls kontroverse Befunde: einige Führungsstile, die sich in der Regel positiv auf die Teamleistung auswirken, können in manchen Fällen in heterogenen Teams sogar nachteilige Auswirkungen haben, wie für empowering Leadership (Hmieleski & Ensley, 2007) und partizipative Leadership (Somech, 2006) gezeigt wurde.
Wegen dieser kontroversen Befunde möchte ich im folgenden Blogartikel die Möglichkeiten und Herausforderungen von diversen Teams herausarbeiten und dann auf konkrete Aspekte von Leadership im Umgang mit diesen eingehen.
2. Möglichkeiten diverser Teams
Teams mit kulturellen Unterschieden können Informationen, Einsichten und Perspektiven durch kulturspezifische Kenntnisse, Fähigkeiten und Werte einbringen, die mit einzigartigen Perspektiven verbunden sind. Das Einbringen von verschiedenen Stimmen mit unterschiedlichen Perspektiven, Hintergründen, Prioritäten und Ausrichtungen hilft Unternehmen, Chancen zu erkennen und auf neuen Märkten erfolgreich zu sein. Aufgrund von Unterschieden in Fähigkeiten und Hintergründen ist es wahrscheinlicher, dass die Teammitglieder ein Projekt oder Problem aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten. Dies führt zu unkonventionellem Denken, was wiederum zu bahnbrechenden Innovationen führen kann. In einer Studie wurde anhand von über 17.000 Patenten ermittelten, dass zukunftsweisende Innovationen mit größerer Wahrscheinlichkeit aus Teams mit Personen unterschiedlicher Fachgebiete entstehen (Fleming, 2004).
Die Wertschätzung verschiedener Kulturen, Altersgruppen, Geschlechter, Nationalitäten und Lebensstile schafft ein förderliches Arbeitsumfeld. Durch die Diversifizierung wird das Bewusstsein für globale Möglichkeiten geschärft, ein fundierterer Ansatz zur Problemerkennung und -lösung entwickelt und die Auswirkungen des „Gruppendenkens“ eingedämmt (Agrawal, 2012).
Das Potenzial diverser Teams wird auf zwei Kernelemente zurückgeführt: den größeren Pool an aufgabenrelevanten Informationen und Fachkenntnissen, über den diverse Gruppen verfügen können, und die Nutzung dieser aufgabenrelevanten Informationen (van Knippenberg et al., 2004). Doch dieses Potenzial kann nur vollständig ausgeschöpft werden, wenn jedes Mitglied des Teams sich mit diesem identifiziert (Shemla & Wegge, 2019).
Das nennt man kollektive Teamidentifikation, was die emotionale Bedeutung meint, die die Mitglieder eines Teams ihrer Teamzugehörigkeit beimessen (van der Vegt & Bunderson, 2005). Diese ist für das effektive Funktionieren einer Gruppe von wesentlicher Bedeutung (z. B. Führung, Motivation, Gruppenleistung; Haslam, 2004). Ebenfalls können Unterschiede, welche auf Diversität beruhen, eine Quelle gemeinsamer Identität sein (z. B. wenn die Mitglieder glauben, dass Unterschiede für ihre Zusammenarbeit von Vorteil sind; Rink & Ellemers, 2007). Doch diese Unterschiede sind nur dann sinnvoll, wenn sie als identitätsstiftend für das Team wahrgenommen werden.
3. Herausforderung diverser Teams
Auf der Grundlage von zwischenmenschlichen Ähnlichkeiten und Unterschieden können Einzelpersonen andere Teammitglieder in Kategorien einteilen. Man unterscheidet dabei zwischen „uns“ (Ingroup, ähnlich wie man selbst) und „denen“ (Outgroup, anders als man selbst). Solche Unterscheidungen haben oft die Folge, dass Menschen die Ingroup in der Regel mehr mögen, ihr mehr vertrauen und innerhalb dieser eher kooperieren als mit der Outgroup (Turner et al., 1987).
Shemla et al. (2016) stellten nicht nur diese Unterscheidung fest, sondern unterteilten Diversität in drei Wahrnehmungsebenen: die wahrgenommene Unähnlichkeit zwischen sich selbst und dem Team, die wahrgenommene Spaltung des Teams in Untergruppen und die wahrgenommene Gruppenheterogenität. Dabei können die ersten beiden mit negativen Auswirkungen für Einzelperson und Team in Verbindung gebracht werden. Die wahrgenommene Unähnlichkeit zwischen sich selbst und dem Team verringert den sozialen Austausch, was letztlich die Zusammenarbeit zwischen den Mitgliedern und die Teamleistung verringert (Guillaume et al., 2012).
Stereotype geben Wahrnehmungsgruppierungen eine subjektive Bedeutung und machen kulturelle Unterschiede zu einer hervorstechenden Grundlage für soziale Kategorisierung und gruppenübergreifende Vorurteile (van Knippenberg et al., 2013). Diese führen dazu, dass Unterschiede in demografischem oder funktionalem Hintergrund mit Unterschieden in Bezug auf Wissen, Kompetenz, Erfahrung, Informationen und Perspektiven verbunden sind. Dadurch kommt es teilweise zu geringeren Leistungen, weniger Integration und mehr Fluktuation und Unzufriedenheit (Agrawal, 2012).
Heterogene Teams sind anfälliger für Dysfunktionalität, weil gerade die Unterschiede, welche Kreativität und hohe Leistung fördern, auch Kommunikationsbarrieren schaffen können (Polzer, 2008). Anstatt bestehende Strategien und Routineabläufe zu akzeptieren, könnten vielfältige Teams aufgrund ihrer unterschiedlichen Sichtweisen eher zu Konflikten neigen.
Des Weiteren stützen die Ergebnisse von Shemla & Wegge (2019), dass das Vorhandensein eines breiteren Spektrums an Perspektiven und Wissen nicht garantiert, dass dieses auch genutzt wird.
Um diese Herausforderungen zu meistern und Diversität in Teams zu nutzen beziehungsweise diese zum Unternehmensvorteil zu machen, spielt Leadership eine wichtige Rolle.
4. Rolle von Leadership
Um diverse Teams effektiv zu leiten, müssen Führungskräfte zwischen der Aufgabe, einzigartige Ideen zu fördern und der Aufgabe, die Teammitglieder zu einer gemeinsamen Teamidentität zu führen, navigieren. Die Rolle von Leadership besteht darin, eine Organisationskultur zu schaffen und zu fördern, die ein respektvolles, integratives und wissensbasiertes Umfeld begünstigt, in dem jede:r Mitarbeitede:r die Möglichkeit hat, zu lernen, zu wachsen und einen sinnvollen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens zu leisten (Lockwood, 2005). Leadership ist entscheidend dafür, dass Diversität einen positiven Effekt auf die strategischen Ziele des Unternehmens hat.
Es wurden bezüglich diverser Teams verschiedene Leadership Styles untersucht. So fanden Kearney et al. (2009) heraus, dass transformationale Führung in diversen Teams positiv mit der kollektiven Teamidentifikation verbunden ist. Ebenfalls ist der Zusammenhang diverser Teams mit der Teamleistung und der Teamkreativität höher, wenn die transformationale Führung angewendet wird (Kearney & Gebert, 2009; Shin & Zhou, 2007). Doch da diese Leadership Styles eher Leitlinien abbilden, als konkretes Verhalten des Leaders beschreiben, was als Handlungsanweisung dienen kann, möchte ich mich im Folgenden auf zwei Verhaltensweisen von Leadern in Bezug auf Teamidentifikation und Stimmung beschränken.
Leader befinden sich in einer Position, die es ihnen ermöglicht, Teamidentität zu beeinflussen und zu gestalten. Sie legen die Grenzen fest. Die Gestaltung der gemeinsamen Identität hat direkte Auswirkungen, nicht nur auf das Ansehen des Leaders, sondern auch auf die Motivation und das Engagement der Teammitglieder (Shemla & Wegge, 2019). Um die Teamidentität zu stärken, gibt es verschiedene Strategien: den Einsatz kleiner Teams, das Erzählen der gemeinsamen Geschichte des Teams, das Entwickeln eines Verständnisses für die Normen und Ideen, die die Gruppe definieren und ausdrücken, wer sich innerhalb und außerhalb der Gruppengrenzen befindet, und das Verbreiten positiver Emotionen im Team (Wegge et al., 2012).
Einerseits erfordert das effektive Management diverser Teams Bedingungen, die die Ausrichtung und den Zusammenhalt fördern, wie die übergeordnete Teamidentität und gemeinsame Ziele. Andererseits benötigen diverse Teams auch Bedingungen, die Individualisierung fördern, wie z. B. psychologische Sicherheit, auch bei Meinungsverschiedenheiten mit anderen Teammitgliedern das Wort zu ergreifen, Offenheit der Führungskraft für unterschiedliche Erfahrungen, sowie Befähigung und Beteiligung der Mitarbeitenden. Dies führt uns dazu, wie die Stimmung von Leadern diese Bedingungen beeinflussen kann.
Shemla et al. (2020) fanden in ihrer Studie, dass die Stimmung des Leaders beiden Bedingungen zugutekommt. Wenn der Leader eine positive Stimmung zeigte, stand die funktionale Diversität des Teams in einem positiven Zusammenhang mit der Teamidentifikation. War die Stimmung des Leaders hingegen negativ, stand die funktionale Diversität des Teams in einem positiven Zusammenhang mit der Ausarbeitung von Informationen. Positive Stimmung im Team schafft also ein Umfeld, das sich positiv auf die Identifikation und prosoziale Verhaltensweisen auswirkt, während Teammitglieder bei negativer Stimmung wahrscheinlich konzentrierter, detaillierter und analytischer arbeiten und wettbewerbsorientiert sind (Shemla et al., 2020).
Leader diverser Teams müssen sensibel für den affektiven Ton gegenüber ihrem Team sein und sich bewusst machen, wie ihre emotionalen Äußerungen die Stimmungen und Verhaltensweisen der Teammitglieder sowie die Teamprozesse steuern.
5. Zusammenfassung
In diversen Teams ist die kollektive Teamidentifikation, also die emotionale Bedeutung, die die Mitglieder eines Teams mit ihrer Teamzugehörigkeit verbinden, besonders wichtig, da sie bestimmt, ob die Mitglieder geneigt sind, den Normen des Teams zu folgen, sich trotz der Unterschiede für das Team einzusetzen und die gesamte Gruppe gegenüber der ihrer „Ingroup“ zu bevorzugen. Die kollektive Teamidentifikation erleichtert dann die Zusammenarbeit zwischen den Teammitgliedern, ermöglicht die Überwindung von Konflikten und begünstigt einen konstruktiven und kooperativen Arbeitsstil.
Es ist die Aufgabe des Leaders, das Team angemessen einzuschätzen. Das bedeutet im Allgemeinen, dass der Leader die Stärken, Schwächen und Interessen seiner Teammitglieder kennt und deren Leistung angemessen einschätzen kann, um Verbesserungen des Einzelnen und des Teams voranzutreiben und gegebenenfalls strukturelle Änderungen vorzunehmen. In Bezug auf die eben genannten Studienergebnisse bedeutet es, dass der Leader Maßnahmen kennt und einsetzt, um die kollektive Teamidentifikation zu stärken (Shemla & Wegge, 2019), sowie seine Stimmung kontrolliert und das Team je nach Bedarf mit positiver oder negativer Stimmung ansteckt (Shemla et al., 2020).
Um diese Maßnahmen zu erlernen, könnten Leadership-Trainings, sowie Diversitätstrainings bzw. -schulungen helfen. Dabei sollte man laut der Meta-Analyse von Bezrukova et al. (2016) darauf achten, dass die positiven Auswirkungen von Diversitätsschulungen größer sind, wenn die Schulungen durch andere Diversitätsinitiativen ergänzt werden, sowohl auf die Sensibilisierung als auch auf die Entwicklung von Fähigkeiten ausgerichtet sind und über einen längeren Zeitraum durchgeführt werden.
Somit können die Herausforderungen von Leadern gemeistert und die Möglichkeiten, die diverse Teams bieten, ausgebaut werden, um einerseits die Arbeit im Team, sowie Unternehmensentwicklung und -chancen am Markt erfolgreich zu gestalten.
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